人力资源客户服务管理的标准化确立

人力资源客户服务管理的标准化确立

确立优质客户服务标准的重要性

树立企业及员工的工作目标——前进的动力

客户服务的部门需要有一个客户服务的标准。

因为有了标准，员工才知道什么样的服务是最好的，就会照着这个方向去努力。优质客户服务标准不仅为工作方法提供了一个指导，同时也指明了工作方向。

向客户及员工传达企业的期望

清晰、简洁、直观、有效的服务标准，使每位员工清楚地了解企业对于客户服务的要求和期望。

客户服务的宗旨是向客户和员工传达一种企业的期望。企业客户服务糟糕的原因，是因为员工不知道企业究竟需要他们为客户提供怎么样的服务。客户服务宗旨为他们指明了方向，告诉他们应该提供什么样的服务。客户服务的标准也是给客户看的，为什么？一方面能够让客户了解企业对于客户的态度，另一方面客户能够更清楚地了解企业提供的服务标准。

创造有价值的衡量工具

客户服务标准是创造价值的衡量工具。优质客户服务标准是一个有效的员工业绩评价系统的基础，也提供给企业人力资源部门和管理人员参照，根据这个来衡量员工的绩效。

确立优质客户服务标准的指导原则

◆服务标准是明确限定、可衡量的行为指南，通过标准可以使客户得到满意的服务。

◆这些标准要通过向客户提供满意服务的方式得以实现。

建立服务标准的问题思考

服务标准是明确限定、可衡量的行为指南，通过标准可以使客户从员工那里得到满意的服务。这些标准要通过向客户提供满意服务的方式来得以实现，制定了标准，可以指导员工的行为，员工按照标准所规定的内容通过他的行为提供给客户满意的服务。建立标准的时候，需要思考一些问题：

①对于客户关心的问题我们应该做些什么?

②我们怎样在这方面做得更好?

③我们在这方面所能达到的最高水平是什么?

④客户的期望是什么?

⑤我们怎样保证客户愿意光顾我们的企业?

对于客户服务标准的要求

1.明确性——

◆微笑服务，如“八颗牙齿”。

◆接电话要及时，如铃响不能超过三声。

客户服务标准的第一个要求叫做明确性。明确性是什么？比如我规定微笑服务，“八颗牙齿”——这是我们微笑服务的标准。接听电话要及时，不能超过三声。尽可能在最短的时间内上门为客户提供服务。服务标准必须明确、可量化。

2.可衡量性——

◆可衡量性是指服务标准要用定量表示，如96%的电话都是在铃响第二声接听，比方规定，所有四环路以内维修服务都需要当天解决。那么怎么衡量客户服务部门这项工作做得好与坏呢？另外一个考核指标就是这个月有百分之几的维修任务是在当天上门完成的。要求客户服务部门96%以上都必须按照服务标准来完成，只允许有4%的偏差，特殊情况可耽搁一天。比方说规定当月整个客户体系投诉率不能超过1%。这叫做可衡量性。

3.可行性——

建立标准不代表确立目标，它意味着设计一个可能实现的工作过程，并且使之不断地执行下去。

这月销售额目标100万元，以前最多的时候只销售80万元，那这100万元就不能作为标准固定下来。客户服务也是一样，规定电话三声接听率为100%，可能吗？那是目标，不可能。现在只有70%，目标定位为75%、80%，都是可行的。

4.及时性——

服务标准应该有明确的时间限制，才有价值。

5.吻合性——

服务标准要体现影响客户购物决策的因素是什么，要与客户的需求吻合。

如何确定优质客户服务的服务标准领域

优质客户服务分为两个层面：

优质服务程序方面的标准领域

程序是什么呢？就是我们说的客户服务的流程。这里边包括什么呢？

时限——时间标准。

流程——顺畅的业务流程，不能有不科学不合理的地方。

适应性——程序灵活适应客户。适应性就是程序是不是很灵活，如果出现特殊投诉的话，是不是需要提前，它可以有所变通。

预见性——领先客户一步着想。比如说，没有出现高峰时间时，客户服务的标准就按照现在来执行。但是要考虑到有些行业也许在节假日的时候会出现高峰，如铁路行业，要考虑出现高峰时如何分流客户。像“家乐福”规定，春节期间所有收银台全开，所有员工不得休息，必须加班。平常可以倒休，但是春节假日不准倒休。这是预见性，要领先一步为客户着想。

信息沟通——迅速传递信息。信息沟通是指流程设定以后，是不是有利于信息的迅速传递。

客户反馈——收集、分析客户反馈信息。客户反馈就是客户满意度调查，就是客户对于服务的信息反馈是不是能够有效地收集上来，所以说，这是服务程序。

组织和监管——清晰、高效的组织结构。

优质服务个人方面的标准

为达到优质服务，对于客户服务人员怎么进行要求，必须有一个标准。例如仪表，对客户的关注态度，销售技巧，投诉处理标准和权限，服务语言的标准化，等等，这些都是个人方面需要考虑的。

因为有了标准，员工才知道什么样的服务是最好的，就会照着这个方向去努力。

优质客户服务标准的制定方法和执行步骤

客户经历的每一个方面都可以通过制订服务标准加以改善,请亲自体验一下客户在你的企业所享受的服务过程中的每一个步骤,看看哪些令人满意,哪些令人失望，因为优质服务来自对整个服务过程的每一步的仔细观察和严格管理。

制定方法

①首先需要确定客户认为哪些方面的服务是重要的。

②其次确定你需要改变哪些方面的服务。

③然后确立可衡量的标准。

④最后达到要使标准服务成为企业文化的一部分。像惠普宣传“金牌服务”，一些企业甚至于说：“零投诉率是我们的标准”。

执行步骤

①培训员工以达到服务标准。

②定期对服务标准进行检查。

③向员工通报对标准执行情况的检查结果。比如说客户服务经理每个月开例会时，要通报：“上个月我们跟标准相差有多少”。

④奖励员工——根据服务标准对表现出色的员工进行奖励。

⑤重新评估服务标准，因为服务标准是不断变化的，有时候你会发现制定的某个标准不太科学合理，或者说不可能做到。怎么办？要改。

建立出色的客户服务管理体系

不论你的公司内部有多少部门负责与客户联系，只有当公司的全体员工都把使客户满意当作天职时，才会出现真正的优质客户服务

客户服务人人有责——企业各部门的条块分割与有机结合

◆客户服务究竟是谁的责任？

◆究竟是谁拥有客户？

各自为战——客户服务中陈旧的条块分割模式

当客户与企业的各部门打交道时，如果遇到互相推诿的情况，客户的感情一定会受到伤害。这种情况在各部门协调不好的时候，尤为严重。

目前企业存在一个弊端叫各自为战——条块分割模式，当客户和企业各部门打交道的时候，容易遇到互相推诿的情况。

一个大企业，客户享受服务的时候，涉及到的远不止一个部门。传统意义上，条块分割模式给客户的感觉特别不好。客户往往愿意找当初卖东西给他的那个人，希望他能提供服务。当他发现原来卖东西给他的这个人不负责时，就不知道该找谁了。

并肩作战——客户服务中企业各部门的有机结合

在新型的内部协调的客户服务体系中，客户与部门及部门与部门之间的沟通是畅通的，大家都有全局观念。

真正良好的客户服务体系应该是并肩作战，就是企业各部门需要有机结合。在新型的这种内部协调的客户服务体系当中，客户与部门及部门与部门之间的沟通是很畅通的，大家都有一个全局的观念。

怎么评定一个企业的客户服务是不是属于有机结合的呢？有一个评分标准，评判你所在的企业是否达到这种境界，还有哪些地方需要改进？

(1)企业的每个部门都明确了解客户的需求。

(2)客户服务体系不是各部门条块分割，而是各部门有机结合、相互协调的体系。

(3)各部门员工组成工作小组共同担负责任，确保客户满意。工作小组与各部门保持信息畅通，临时工作小组随机处理很多客户服务的问题，提高了效率。

(4)如果政策或者程序发生了变化，先要征求各部门的意见是否会给客户带来影响。比如企业营销或者服务维修出台了新政策，事先征求所有部门的意见，分析会不会给客户带来影响。

(5)事先都会互相沟通，不是只考虑一个部门而不兼顾其它部门的利益，每一项决定都有利于整个企业的发展。虽然有的部门可能会在这个决策当中受到些损失，做出一些牺牲，那也要为企业发展大局着想。前期不沟通而是直接下命令，只能使企业条块分割的情况越来越严重。

(6)出现问题以后，没有相互指责，只有共同努力解决问题。

如果列举的这几点做得都很好，说明这个企业客户服务中企业各部门是有机结合的。

建立合作化客户服务的企业文化

业运作过程中，没有什么比全公司集体动员起来为客户提供优质服务更强大的力量。

企业最高层管理人员的管理风格有可能变成这个企业文化。而真正的企业文化应该是全体员工共同在工作当中树立起来的，这种文化才是所有人都认同的企业文化。

企业文化的建立与发展

●你经营企业的独特方式称为企业文化。

●它建立在企业传统、员工的价值观念和个性基础上。

●企业文化不是一两天就能够建立起来的，是一个潜移默化的过程。

●重视客户服务，发展一种企业文化是一项巨大而持久的工作。

●它需要企业管理层的极大努力和全体员工的积极配合。

●管理层不支持不重视，企业就很难形成一种以客户为导向的企业文化。

榜样的力量——上行下效

◆企业文化来自于员工对经理行为的效仿。

◆把你的员工当作客户来对待，让他们从你的榜样中学习怎样对待客户。

经理应该以身作则。有企业提出一个口号：“把员工当成客户来对待，让他们从你的榜样当中学习怎样对待客户”。如果说一个企业对员工非常不好，那就无法让员工很好地对待客户。这是目前比较新的一个理念。“内部客户服务”有“全员客户服务”的概念，指人与人之间都是对方的客户，也同时都是对方的服务人员，强调的是全员服务的理念。

促进企业合作文化形成的方式

◆鼓励你的员工打破部门界限与其他部门分享信息，最好完全消除部门界限。

完全消除部门界限，这是现在管理当中一个很新的理念。就是企业里没有老总、副总等等——统统都叫名字。每个人负责的工作，统统叫项目负责人，不再设部门，这叫“拆墙”。

◆给你的员工一个观念：“公司是一个由许多小组组成的一个大组”。

美国有一家很出色的企业，它实行一种全新的管理。这个管理当时也是考虑到销售人员、客户服务人员和生产人员之间部门划分得太清晰，生产人员根本就不知道客户需要什么，彼此之间沟通很差。后来就采取厂房型的办公方式。所有的员工都在一个厂房里面办公，彼此都能够看到对方。表面上拆除的是看得见的墙，而实际上企业最需要拆的是员工心里的墙——不要认为我是哪个部门的。很多优秀企业给员工的一个理念是：什么是公司？公司就是一个由很多小组组成的大组。

◆鼓励你的员工参加跨部门的多职能小组。

多职能小组就是很多部门在一起，有任何问题可以互相进行研讨。

◆为员工创造与其他部门接触的机会（聚会）。

为员工创造与其它部门接触的机会，比如员工聚会等等。像IBM公司就经常举行大型员工聚会，几千人在一起，带上家属互相引见。因为公司大了以后，只要不是在一个部门，彼此间都不熟悉不认识。所以他们就有意识地这次组织几个部门、下次组织另外几个部门在一起聚餐、旅游，就是希望不要因为彼此间不熟悉而影响了工作的合作效率。

◆宣扬部门合作的好处，树立部门和员工的协作榜样。

创建出色的客户服务职能部门

服务无处不在——客户服务体系没有固定模式

◆人类为了自己的方便而在不断地创造机构，并且不断地发现自己正在成为创造这些结构古怪的机构的牺牲品。

◆员工之间团结协作、共享信息为客户所做的集体努力比代表部门的机构意图更为重要。

◆现在的理念叫做服务无处不在，就是客户服务体系没有固定模式。客户服务强调的是员工之间的团结协作共享信息。现在公司都在倡导信息共享，虽然每个部门、每个项目小组所做的工作不一样，但是很多信息应该互通有无。

客户服务应该得到强力支持

◆客户服务部门是联系客户的重要环节，应该得到企业最高管理者的重视与支持。

◆不幸的是：有时客户服务人员对客户的需要、不满情绪及客户服务存在的问题非常了解，但这些信息很难传到企业的最高层管理层，因而无法引起高度重视。

创造自我领导小组

◆自我领导小组是指由销售、维修、技术、服务等关键部门的员工临时或长期地组成的一个客户服务小组，高效处理客户服务问题，或担负完成指定的工作任务。

◆这个项目小组可以随机处理很多棘手的客户服务问题，而且处理的效率是相当高的。现在这种模式在国外大的公司是很普及的，国内很多企业也在逐渐采用。