人力资源考核管理

人力资源考核管理（一）

绩效考核的具体方法

下面介绍在不同的考核模型里所用的具体的考核方法。

1．绩效考核评级法

第一个是我们常用并且非常熟悉的一种考核方法，即评级法。典型的评级法就是把员工分成“优秀、良好、一般、较差、很差”等五个级别。

这种方法如果使用不当就会导致相关的执行职能部门—企业的人力资源部门成为企业里最不受欢迎的部门。

2．绩效考核排名法

排名法也是很多企业所普遍采用的方法，尤其是在销售系统中用得最多。排名法的绩效考核很简单，最终排出第一名、第二名、第三名，直到最后一名为止。这种方法的优点在于简单易行，然而其缺陷也是显而易见的。

鉴于这种方法存在的诸多问题，一般情况下应该谨慎地使用它。

3．评级法与排名法的比较

运用以上两种考核方法对在同一个企业里同一批员工进行考核，考核出来的结果是完全不一样的。 

很明显这两种工具得出来的结论是完全不一样的，所以要谨慎，不要轻易地或单独地使用这两种方法，这两种方法都有缺陷。

平衡计分法（上）

另外还有一个工具比以上两种方法更加先进，这就是平衡计分法。这个工具其实对于广大企业管理者而言也并不陌生，近两年我们能够在社会上听到很多有关它的课程。如果正确一点的翻译，或许翻译成“均衡”更加恰当一些，这种考核方法均衡的是企业管理中的四个维度的内容——“财务”、“客户”、“内部的运作”以及“学习和成长”。

1．平衡计分法的逻辑关系

这四个维度是通过非常密切的逻辑关系联系在一起的，平衡计分法就是用它们阐述了整个企业经营和管理的内涵。

2．关键业绩指标（KPI）

平衡计分法对四个维度再进一步地分解，得到一些具体的业绩指标，我们称这种业绩指标为KPI（Key Performance Indicator，关键业绩指标）。

某企业根据平衡计分法得到了一级KPI，它们从四个维度延伸出去分解出若干个指标，这里还有权重以及对它的说明。然而，仅仅做到一级KPI是不够的，再进一步转化以后就会变成整个公司的一个考核长目，这个考核长目大约会有五六十个指标，这五六十个指标还能够非常具体地被分解到各职能部门，从而形成了二级指标库。

3.绩效管理的整体流程

一级KPI指标在被分解到各职能部门并且形成了二级指标库之后，继续进一步的分解就变成了针对岗位和员工的三级KPI。总结以上的分解流程,我们可以得到一个公司绩效管理的整个框架结构，以及“董事会——以总经理为首的决策层——各职能部门——岗位和员工”的层级次序。为了使这个过程更加清楚明了，以下列举一个家电行业企业的绩效管理流程范例。

EVA的概念和作用

第一个是EVA，它如果作为一种财务系统在企业中进行应用，则可以在最大程度上具体地解决平衡积分法的财务标准问题，即用EVA的财务标准来确定一个公司里财务维度的考核指标。

TOC的内涵

另一个概念是TOC。所谓的TOC是宏观约束机制，即指企业在生产经营过程中要注重宏观调控，公司的规模越大，TOC系统就越能够发挥作用。

4.业绩指标评价模型

在清楚了以上关于平衡计分法的内容之后，下面讨论这种方法如何在企业中具体运用。在近几年的管理教学和实践环节中，很多人都普遍存在一个困惑，即平衡计分法的理论很有道理，但是在真正使用的时候却根本无法推行下去，实用性不强。然而，在国际上的很多世界级企业中平衡计分法实际上是在普遍被采用的，这究竟是为什么呢？

在突破了以上思维桎梏之后，我们还要强调的是运用平衡计分法将考核指标分为绿区指标和黄区指标。绿区指标指的是关键性业绩指标（KPI），只要达到即进行奖励；黄区指标指的是一般性工作指标（CPI），不奖不惩；一旦这两个区间的指标达不到就会自动跌进红区，这时就要进行处罚。与“德能勤绩”考核模型相比较而言，这样的好处在于可以大量减少考核之后的处理工作，真正考核到员工的时候，可能对一个员工只有一两个指标，并且都与其激励措施和薪酬机制是挂钩的。

考核管理（二）

目标体系实例

为了让大家进一步明确各个层级考核指标之间的关系，我们列举下面两个目标体系的实例来进行分析。通过第一个实例，我们可以清楚地看到该公司某项考核指标的三级结构，它们之间具有很强的关联性。

平衡计分法四个维度指标的构成

以上我们通过两个目标体系的范例向大家说明了如何构建关联性很强的考核指标体系，下面将从平衡计分法的四个维度展开，向大家展示各个维度的指标构成。

我们可以很清楚地看到，以上四个维度所展开的指标都是具有硬性要求的、非常具体的，只是在不同企业中实际应用的时候细节上有所区别，只有获得了这些具体的指标才能够按照平衡计分法的原理以三个层级进行分解。显然，相比很多企业中“假、大、空”的考核内容而言，这些指标更有利于执行，更具有现实意义。

平衡计分法与“德能勤绩”考核法的进一步比较

通过对平衡计分法与“德能勤绩”考核法的进一步比较可以发现，前者从企业到部门到员工，都可以对目标进行有效的三级分解；而后者对企业和部门是完全无法考核的，它主要考核的是员工。

集团公司对下属企业的考核

现在已经有一部分企业形成了集团公司，下面就介绍一下集团公司对二级企业的考核方法。集团公司对于下属企业的考核有很多方法，通常使用两种：等级分类法和子公司类别划分法。

1.等级分类法

在等级分类法中，“等”的标准是经济性指标，而“级”的标准是成长性指标，等级调节的标准是时间节点上下属企业的排名以及调节系数，最后按照对集团公司贡献的大小，来确定相应的处理措施。

2.子公司类别划分法

等级分类法并不是十全十美的，为了弥补其不足，公司应该分成三类：主营业务公司、成长发展型公司以及辅助型公司。辅助型公司指的是托儿所、幼儿园、饭堂等附属的单位，现在的趋势是将它们推向社会，卸掉包袱。这样，公司的类型划分就前两种为主。

经过这样的划分之后，根据子公司类型的不同，集团公司应出台不同的支持政策和考核方案，促进成长发展型公司向主营业务公司转化。

绩效管理系统的实现过程

企业的绩效管理最后要形成考核的成绩，这个成绩一定要落到实处，即落到被考核对象的薪酬、升降调离、末位淘汰、工作评价、激励培训等方面，只有与这些方面全部挂钩，绩效考核才会起到应有的作用。