人力资源过程管理

人力资源过程管理（一）

目标过程管理导入的必要性

1．谁在管理企业

在中国的很多企业中，很少有人真正地去关注企业中的具体问题，也很少有人关注计划的过程和跟进，所以在某种程度上说，这些企业是由会计在进行管理，而不是由管理人员在进行管理。

2．为什么执行被忽略

与此同时，尽管企业的管理者一直在强调执行的重要性，然而，在实际的管理实践中执行的问题还是经常被忽视。

企业高层管理者这样的倾向很有些空中楼阁的味道，要知道“只有适当的人在适当的时间去关注适当的工作的细节，才能够真正地落实一项计划”。

3．执行文化带来的区别

那么究竟执行文化带给我们的区别是什么呢？实际上就是一句话，即“除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义”！

国内很多企业的高级主管都是这种一无是处的主管，他们每年定指标、下达指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与控制。所以中国很多企业经营管理不善，最大的问题之一就在于对过程的失控，整个公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在这样的前提条件下即便制定更多的、更明确的指标也是枉然。

透过公司文件分析企业的过程管理

公司文件作为企业内部上传下达的文字载体，是管理者了解、分析目标下达后执行情况的重要工具，通过它的规范性、完备性可以清楚地知道一个企业对于过程管理的重视及实施程度。

1．谁来制定计划

在执行型的企业中，有效的计划由执行者来制定，这与我们在前几讲内容中反复提到的“两个基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是说一个管理者的工作计划不是上级给制定好的，而是由他自己来完成的。

2．现行公司文件的两大误区

在国内很多经营管理情况不太好的企业中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基层或中层管理人员居然不会做年度经营计划，长期以来都是上级拨一拨他们动一动，貌似勤勤恳恳，但至于说怎么样去制定计划、目标是什么、资源如何整合、怎么与相关的部门协调关系、如何去整合自己的团队，全部都不知道。而所有优秀的世界级企业都有着一套优秀的管理机制，就是经营计划系统，这套系统都非常健全并且易于理解和操作。年度经营计划在过程管理中是一个至关重要的环节，以它为代表的现行公司文件有以下两个误区：

另外，前几讲提到过的管理文件的禁忌用语在这里也是需要特别注意的，类似“可能、也许、大概、差不多、尽量、争取、全力、尽可能、万一、看情况、试试看以及我代表个人意见”等等都不应该出现在企业内部的各类文件当中。

3．优秀的公司文件

工作计划和工作总结的格式内容

历史上有一个运动叫“反对八股文”运动，倡导写文章不应只按一个固定的格式；但是对于管理类的文件却必须“八股”，也就是说它必须格式化。下面是工作计划和工作总结两份文件的参考格式，这在企业的管理实践中是必须确定的具体格式。

附件

这里再介绍一个令文件简明扼要的好工具——附件，即一份相对独立的文件，包括了对正式文件形成支持的一些资料、图表、数据、相关的计划、申请、建议和方案。这些内容不要写进工作报告或者工作计划，而是应该用附件的形式附在正式文件后面，这样你的报告就会变得非常的简洁并且条理清晰了。

  过程管理与考核管理

目标过程管理

1．目标管理督导

对过程进行有效的管理，日常观察做记录非常重要，这样我们才能有效地分析成功和失败的原因，对员工所取得的成绩应及时鼓励并进行有效的反馈，与此同时，我们还要不断地提醒具体的目标和总目标的关系。

2．目标过程管理六环节

在这里要重点提出的是：讲授、演示、让对方尝试、观察对方的表现、称赞和指导以及跨部门工作会议，这六个环节对于一个企业的执行力和过程管理是非常重要的。

要拥有真正有效的执行力，不但要有计划，还要有过程管理，以上过程管理的六个环节缺一不可。

考核管理模型

这一讲我们进入到目标绩效管理中非常重要的、也是大多数管理者十分关心的一个环节——考核管理。绩效考核是一个世界性的难题，迄今为止，没有任何一个国际级的企业敢于评价其公司的绩效管理已经做到百分之百完美了，而且永远也不会出现这样的完美状态。尽管很难，但是绩效考核又是任何一个管理者不得不面对的一个课题。现在，讨论一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方法以及工具。

1．“德能勤绩”考核模型

德、能、勤、绩考核，是从“品德、能力、出勤、成绩”四个维度出发，分解出若干个指标，对员工进行的绩效考核。这是国内很多企业，尤其是前几年普遍采用的一种考核模型，它来源于国家公务员的考核模式，几年来全国上下从政府到企业、到地方，都在普遍、广泛地使用。

这种考核模型的弊端严重，所以它走到今天是应该寿终正寝、不能再用了。现在如果有企业还再用这种考核模型，就应该立即纳入计划，进行考核整改。

2．“目标标准”考核模型

与“德能勤绩”考核模型相比，“目标标准”考核模型要科学得多。运用这种考核模型，在绩效目标的计划过程中，经理和员工必须就目标和标准达成一致，双方对目标和标准进行检查，并确定员工是否达到预期的目标；在目标和标准评价法中，绩效评价的会议不仅仅是为了评价，还要讨论哪些绩效没有达到目标，诊断存在的问题并提出解决的建议。