人力资源认同管理

人力资源认同管理（一）

认同管理的要求

业绩目标的可衡量性

正如我们刚才所提及的一样，企业的绩效考核目标有两种类型，即量化类的指标和质化类的指标。 

认同管理的方法

在实施认同管理的过程中，如果希望很顺利地与员工达成一致，以往比较粗暴和不合理的“管、卡、压”的方式是没有成效的，有的时候还会酿成适得其反的后果，只有采用科学的方法才能达到最终的目的，实现管理的目标。

1．目标的分类

上文中我们从可衡量性的角度，将业绩目标区分为“量化类”和“质化类”两种类型，现在我们再从对目标完成程度不同要求的角度来对目标进行重新分类，也会得到目标的两个类型—“必须要求目标”和“愿望要求目标”。

真正的管理往往体现在战争年代的军队，而在部队中是严格区分以上这两类目标的。我们可以通过下列军事指令的区别来加深对这两类目标的认识：

然而，很多企业在自己内部的管理中，根本没有做到真正、有效地区分这两类目标，完全不清楚哪些目标是必须要求的，哪些目标是愿望要求的。管理者需要明确的是必须要求目标是一定要达到的，如果达不到就必须有人为之负责，而且职位越高责任越大。

2．工作目标的沟通

我们曾经提到过很多企业经常会犯“用简单的指标来代替目标和战略”的毛病，即在内部定了很多不切实际的指标，例如销售额、营业额、生产额、回款率、利润率等等，以为这些指标定下来公司战略也就具备了，公司的目标也就确定了。实际上这是极大的误区，工作目标的确定是有过程的，即按照一系列的步骤来进行有效的沟通。

3．与员工达成一致

刚才提到面谈的技巧是上下级就工作目标达成共识过程中一个很重要的部分，要通过面谈来达到理想的效果就必须注意五个环节的内容。

通过会谈应该获得以下四个方面的成果：

1．让销售员清楚明白，今年1500万元的销售指标是必须要求指标而非愿望要求指标；

2．让双方都清楚要完成这个目标所共同面临的问题；

3．就共同问题中立刻能够解决的问题给出明确的措施方案；

4．令该销售员清楚地知道经理将就未能达成一致的问题去寻求解决方案，在下一次的会谈中将就这些问题进一步沟通，直到达到最终相互的理解和认同。

 认同管理（二）

认同管理案例再现—“不可能的任务”

我们在上一讲的课程里面，我们讲到了目标绩效管理里头的一个非常重要的环节，那就是认同管理。

如果说我们现在有很多企业还没有一个系统的务实的目标体系，我们应该去建立起来的话。

那么我们更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目标系统，如果建立起来以后我们能不能够获得全体员工一致的认同？能不能认同这个目标。其实这是在我们国内的很多企业里头呢我们往往去疏忽这个环节,去忽略这个环节,我们把这个环节把他忽略掉了。说我们不需要认同。

不需要认同是什么呢？压死  我命令你我告诉你你就这么干，不要动脑筋。所以我们可以看到一个人最有价值的是他的大脑。但是很多企业当它去请一个员工的时候，它第一件事情就把他的脑袋给剁了，就剩四个爪子了，你什么也不想。我怎么说你怎么干。脑子没了  员工不动脑筋，员工不认同上下不能够达成一致。你定再好的目标都没有用，我们在上一讲的课程里面我们讲到了一个案例的开始，这个案例它告诉我们上下级就工作目标达成共识，我们要进行有效的会谈要对所有的可能的资源人、财、 物、技术、时间进行评估。

所以在上一讲的课程里面我们讲到我所遇到的一家公司当它的这个业务员，去年定了1000万的指标只完成了800万的时候。根据公司的发展公司对于市场占有率的那种要求。逆水行舟不进则退。我们具体分解到这个销售员的身上，他需要完成的是1500万的销售额。所以在上一讲里面我们讲到这个谈判是不是变得非常艰苦，艰苦到似乎有一点做不到，那么在这个谈判的过程中呢？这两个人在前面谈我呢就在他们后面听，我一声不吭。谈到最后这两个人把我给忘了。他们两个人就锵锵起来了，就掐起来了，你一句我一句，两个人针锋相对，说说说到最后崩了。

业务员说你杀了我得了我打死最多答应1000，1500完不成，那都是不可能的事情。总管说人人都跟我讲价钱，我整个公司的指标怎么完成。上面压下来我也要做事情，两个人就开始锵锵。到这个情况下我就跟他们讲，我说兄弟们停，你给我停下来，他们两个就停下来，这时候他才看见有我。他们公司有一块白板在墙上的两个人在那谈我就在那听，但是在听的过程中，我就把他们两个人谈话的主要的内容我简单的记录下来了。明白了没有，好了等这两个人谈崩了。我说你们两个人往黑板上看，往这块白板上看，白板上写了一白板的东西，什么东西呢？

你看这个业务员他在整个的这个申诉的过程中，他讲了很多很多理由，其中第一个理由他怎么说的他就跟这个经理讲，他说经理  他说你们以为，我这个销售员好当的，365天可是餐风露宿，没黑没夜的在外头跑，我们可不是见一个客户，就能谈成一单生意的，他说的有没有道理，我们要见很多客户，才有可能做成一单生意，是不是这个概念，这么一说我没吭气，我在这里就写了第一个，他实际上是说出了一个东西，什么东西啊  什么东西啊？是不是成功率  对不对。

就说他说的意思是说，我不是说每谈一单客户，我就能够谈成一件一件生意，我要有一个成功率的，那么这个成功率是多少呢，比方说吧他说的是3%，我见了100个客户，我才能够谈成3单买卖，这是不是一个成功率。对不对  那么好，我就跟这个业务员讲，我说兄弟咱们现在，这1500万别去想它了，我不跟你谈1500 明白了没有，我跟你谈什么呢 ！谈成功率我问他你是什么时候参加工作的他说我参加工作时间很长了。

那么我说你是什么时候做销售的三年前  我说那好。三年前你第一年做营销。做营销人员成功率是多少。这个小伙子跟我讲，他说周老师，他说我第一年我一单生意没谈成，白忙活了一年，成功率是多少  是不是零。

那我问他第二年呢？他说第二年我的成功率大概也就是1%，那么第三年就是去年，达到多少了3%，是不是这个概念，那我就问他，我说小伙子1500咱别说了，咱们实实在在一个一个来，你看看刚才我那个逐项的讨论，一项一项来，我就问他，我说你今年有没有一个把握

把你的成功率从3%提高到5%。你觉得这个可能性大不大，这是不是一个很具体的问题，这小伙子想一想，这个我做得到，为什么做得到呢三年了，有很多客户这瓜都快熟了，去年谈的差不多  今年会延续，而且我的经验我跟客户的关系，方方面面我找着北了，我提高一两个百分点。不要说5%，甚至更高一点我都很有把握，我说咱别更高，咱就5%行不行  他说行，既然行大家去想，他今年的成功率，从去年的3%提高到5%的时候，应该不应该，有一个很具体的期望值的，会不会有的。是不是有一个期望值，好这个小伙子还在讲他讲什么呢

他说  他说公司，我去年重点进攻三个大客户，但是我是一个小业务员，公司又没法帮到我的忙，人家那三家公司那么大，我花了大量的时间，和精力去攻那三家公司，到了是一家没攻下来，我但凡去年攻下一家我去年的业绩都不会这样，这么一说说出个什么事情来了，什么事情，是不是大客户管理。去年几家  三家成功了几家， 零，一家都没有成功。三家都不成功， 对不对。那么在讲到这个问题的时候其实这个部门经理是有回应的，这个部门经理说，公司今年进行整个的管理变革，请管理咨询顾问公司进来，其中在管理变革的项目里头就包括了销售的变革，销售变革里面的重要的一个内容就是大客户管理，你作为公司的一个三年的老业务员被分配在大客户管理部，那么大客户管理部，就不仅仅是你一个人单兵作战了。对不对?他是要强调什么呢？

要强调资源共享的,在国际上是全球化资源共享,那么公司既然成立了,大客户管理部,而你又是大客户管理部的成员,公司不但把去年的,三个大客户分配给你,还再加五个,等于八个

是不是这个概念,而且不光是个数量问题,整个公司的资源,公司的这个整个的这个梯队,都会支持你的大客户管理的,整个公司的资源,会支持你的情况下,那么我就问他,去年的三个加分配给你的五个,公司的所有的整个体系,管理体系进行变革以后,来支持你做大客户管理,的情况下,这八个客户里头,我问他你搞定两个有没有把握,这是不是又是很具体,这个小伙子说有把握,去年的三个已经很熟悉了,今年再加五个,公司整个的管理的,整个的这个,大客户管理机制在支持我,不是我一个人单兵作战,中层  高层都会支持我,资源去共享。这个销售部。还有这个我们的研发部。还有我们的广告部。还有我们的很多行政管理部门都来支持的话呢，我贡献两到三个大客户，我是非常有把握的，那么我想请问按两个大客户计算，有没有一个期望值，有没有  有的，好了这个小伙子还在讲。他说公司这个研发部有问题，有啥问题呢？他说去年答应给我十个新产品卖，明白了没有  到了给了八个，但凡按计划有两个新产品上市，我多两个新产品上市，我的销售业绩，是不是也会有一个提升。会不会这么一说他讲了个什么问题，什么问题？是不是一个新产品上市的问题，去年答应他几个，十个给了几个， 八个欠了几个， 去年是不是欠两个对他有没有影响，当然有影响，好了这个部门经理。其实也在这个问题上回应他的，他说今年研发部也有整个的变革，不但能够把去年的两个补给你，补给你。而且还要再加十二个，等于十四个产品，新产品序列今年将会推向市场，而且这十四个新产品里头，有十个是一个老产品系列，另外有四个呢？是一个完全全新的市场的一个系列，进入一个新的市场，明白了没有？那么我们想一想看，今年这十四个产品，而且有四个产品，是一个全新的市场，会不会有一个期望值，这个业务员还在讲，讲什么呢，他讲了多了去了，讲到质量问题有没有可能，质量太差，去年的质量太差了，他还讲到什么，讲到了一个价格的问题，有没有可能  价格太高，他还讲到一个什么问题，还讲到一个回扣的问题，他还讲什么问题，还讲到一个提成的问题，他还讲什么问题，还讲到一个广告的问题，他还讲什么，他还讲到一个费用的问题，他会不会讲很多问题，这些问题是不是，都会影响到他的销售业绩，是不是都是去年所发生的问题，回扣太少了  提成也太少了，跟兄弟比起来，广告呢作用，没有作用  没有针对性，针对性差，这个销售费用差低，还有等等等等，他提了一大堆的问题。

他提这么多问题就想证明什么，他唯一想证明的是什么，他没有办法完成这个销售业绩，是不是这个概念，他提了这么多问题，那么这个部门的经理，在每一个问题上，是不是都相应都有一个回应。都有一个回应的，那么假设说我们在所有的员工们，在销售上提出的这些问题，假设都有一个回应的话，都有一个回应的话，都有一个回应的话，那么对于每一个被改善的内容，我们是不是都应该，给他设置一个什么，一个小小的什么，是不是一个期望值对不对，今年的质量会怎么样的改善，开箱率从多少到多少，价格我们政策有什么调整，回扣我们不能够违反政策，我们有一个新的什么样的措施，提成我们是怎么做的，广告我们今年有什么调整，费用是怎么怎么样的，还有什么什么东西，这小伙子一口气提了多少问题呢？

我可以告诉大家21个问题，我写不下，他提了很多很多具体的问题，一共有21个问题，有些问题经理回答了，有些问题经理也回答不了，是不是  但是21个问题，就让我罗列在这个地方，就摆在这块板上，然后我就跟这个小伙子讲，我说小伙子你好好看一看，有没有漏掉，他就从上看到下，从下看到上，看完以后他说周老师，他说你把我们两个人，谈话内容都记下来了，我说对。我说你关键看看有没有漏的，他说没有，我说你再看看，这里面有没有出问题的。他说没有  是这样，是这样  是这样  是这样，好既然都是这样，我们就得干一件事情了。

什么事情？要把这一个一个，小小的期望值怎么样，怎么样  是不是要加起来，是不是得加起来  一加坏了，加起来以后是多少呢？是2800万，这小伙子眼睛瞪得跟牛一样，不对错了  重算，算八次还是2800万，结果这小伙子一拍大腿，说了一句话，他说周老师你要是我的头，我就敢跟你签，就来了这么一句  我就问他为什么我是你的头你就敢跟我签，他说他说你能整明白呀！

你整明白了我为什么不敢跟你签，我签了以后我也知道我干的多，我好处多  是不是这个概念，整不明白我哪敢跟你签，问题来了，为什么我们的各级管理人员，在上下级就工作目标，达成共识的工作过程中，缺乏这样的领导意识，缺乏这样的领导技能，你整不明白  是不是，如果都能够整明白了，事情不就好解决了，哪些事情OK，哪些事情不OK，不就搞定了吗？

这里头问题又来了，我们讲的是这个案例，但是在绝大部分的情况下，我想请问作为一个部门主管，是不是下属提多少问题，你都能解答呢是不是，没可能对不对，换句话讲就是，这小伙子提了21个问题。

有些问题经理能回答，有些问题经理未必他可以回答，是不是这个概念。

我们给大家举个例子，比方说新产品，这是哪个部门的事，研发部的事，如果研发部有一个新政策，有一个新的承诺，他的工作计划出来，我就可以答应你，如果没有呢？

你敢不敢答应，你作为销售部主管，你能知道新产品情况吗？你必须去跟研发部，沟通以后才能知道，是不是这个概念，再随便讲，比方说价格问题，比方说回扣问题，像这样的一些问题，如果公司没有新的政策，这个销售部的经理，能不能够回应这个销售员，能不能？就不能，对不对，那么好这个时候呢？

我就跟这个销售部的经理，跟这个经理说话了，我说小伙子，现在我再来帮一帮你，我来告诉你怎么样当经理，怎么当经理呢  这么当，我们做一个假设，假设你就是那个销售员，明白了没有，我就是那个经理，那么我们谈话谈到这个份上，我们要总结一下了是不是，我作为一个主管要总结。你看最后一条就是总结，对不对要总结了。

怎么总结呢？ 这么总结，首先要谢谢你，我作为主管我要非常感谢你，做好了充分的准备，很认真的就工作目标达成共识，我们进行了，2005年的第一次会谈，是不是  我要谢谢你，谢谢你完了以后咱得总结一下。

回顾一下我们今天谈点什么内容，是不是这个概念，换句话讲我们两个人，通过今天的会谈得到了什么呢？

得到了这样的几个东西，第一我们今天，通过工作会谈得到的第一个，我们两个人达成的第一个共识是，这1500万的销售指标，是必须的  还是愿望的，这是要搞清楚的一件事情，是不是  哦我们知道了，根据公司的发展，竞争对手的进入，国外公司的进入，如果我们公司在市场份额上，不能够占有一个席位，不能够占有一个份额的时候，这就意味着，我们公司很可能会怎么样，会被淘汰出去，所以有些指标定下来以后，只能够讨论如何完成，而不能够讨论什么？打折扣，我们经常出现的问题是，公司定下来一个指标，今年销售业绩1个亿，到了销售部怎么样？ 打八折，会不会就8000万，然后到了销售小组再打八折，是不是  八八就6400，再到了这个销售员还打八折，打到最后公司1个亿，实际完成3000万，每年定指标不好使。

这是一个大问题：哪些指标是愿望的？哪些指标是必须的？这些指标如果完不成，对整个公司的战略目标，战略意图会带来什么样的影响？必须搞清楚，所以我们今天第一个成果是，这1500万是什么指标，是必须指标，这是我们两个人，今天取得的第一个成果，是不是 ？

好了我们两个人，今天取得的第二个成果是什么呢？就是说要想达到这个目标，完成1500万的销售业绩，我们通过今天的会谈，我们已经知道，我们必须面对多少问题？他那个是21个是不是，我这里写了多少个，10个问题，这是我们两个人，今天会谈的第二个成果，非常重要，就是说要想完成1500万，我们必须面对10个什么，是不是10个问题。这是第二个成果，第三个成果是什么呢？第三个成果是大家来看一下，在这10个成果里头。我们今天达成共识的有几个，1个、 2个、这3个达不成，那么就是还有几个是达成的，是不是有7个是有结论的对不对，有7个我们通过今天的会谈，是有结果的是吗  是有进展的。

所以我们知道，有7个问题是OK的，这是不是一个成果。好了第四个成果是什么呢？第四个成果是什么呢？

我可以告诉各位。第四个成果是我们两个人，今天工作会谈里面，最重要最重要的一个成果，是什么呢？是通过我们两个人，今天的工作会谈，我们两个人都达成了共识。我们清醒的意识到，要想完成这个指标，明白了没有，我们两个人听清楚，我们两个人就必须去共同面对，几个问题呀？几个问题  对了，我们两个人，要共同去面对三个问题。这是今天的工作会谈里面。最重要的一个指标。 OK，我现在是你的主管对不对，我现在告诉你，三天以后，公司有一个跨部门工作协调会议，我就会把这三个，还没有解决的问题，事先写成报告带到那个，跨部门工作会议上去讨论，明白了没有？

如果讨论有结果，我一定会第一时间来跟你分享，在那个跨部门工作会议上，的那个结果。因为你不能去是不是这个概念，讨论这三个问题，那么好了今天的会谈结束，我们两个人能不能签字，能不能签字  不能签字，为什么不能签字，因为没有达成共识。

还有问题搞不定的是不是，我们两个人不能签字对不对，那么不能签字我们讲了，要终止这次的会谈，准备下一次的会谈，是不是这个概念，那么下一次的会谈，应该在什么时间呢？

明天行不行  后天行不行，最低限度应该是什么时候，是不是三天以后，我得把那个会开完了，才能跟你开会对不对。

所以我现在要跟你约定，五个工作天以后，就2005年的工作目标的，第二次工作会谈，同样时间同样地带，我跟你谈第二次，听明白了没有？那么第二次工作会谈，请问谈几个问题？谈几个，对不起多没有？就谈三个，好了第二次工作会谈，假设解决了两个问题。那么还能不能签字？ 还是不能，就要安排第三次会谈，第三次会谈谈几个问题，只谈一个问题，这样我们就一步一步一步，向我们的目标靠拢，一步一步一步的，排除一些有关的东西，有些事情能够排除，有些事情能够缓解，有些事情我们就要认了，说哦这个问题解决不了，是不是这个概念。

解决不了，我今年解决不了， 我明年解决，但是我就要认同，我知道他摆在这个地方？毛病出在哪里了呢？毛病就出在我们很多企业的开会，豆腐三碗，三碗豆腐，年年月月日日在讲同样的问题，讲来讲去问题解决不了。

我们能不能够用这样的方法，目标到底是什么？问题到底在哪里？有多少问题？哪些问题可以解决？哪些问题可以缓解？哪些问题必须去面对，我们能不能达成共识，上下级就工作目标，达成共识的时候，我们每一次的会谈的成果是什么。哦来谈工作，谈不了不行不行？不行又不行不行又不行，一次又一次的谈成果在哪里？发现问题本身就是最大的成果，你只有发现问题才能够解决问题，对不对？ 什么叫工作方法？什么叫领导意识？我们上下级之间有没有这样的工作关系？能不能够达成这样一些共识呢？所以在这一讲里面，我给大家留下的专题是：

请问认同管理是否已经成为贵公司的管理文化？请问贵公司有没有区分必须要求目标和愿望要求目标？还是你们公司全是愿望？请问贵公司的上下级是否能够平等的沟通工作目标？这是在这个环节里面我给大家留下的一些思考题。