人力资源目标管理

人力资源目标管理（一）

目标绩效管理导入

1．目标绩效管理导入的必要性

通过第一讲的讨论，再看看我们身边众多经营不善的企业，不难发现它们都是任务型的，即任务都很明确，然而却没有目标：不知道企业以及部门经营与运作最终的目的，不知道客户的要求是什么，更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。这样又回到了本课程开始所提出的“执行力”的问题，企业管理中缺乏过程，缺乏执行力。

2．目标绩效管理的含义

致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标绩效管理（MBO，Management By Objective），把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队。目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。

3．目标绩效管理的误区

国内很多企业已经开始了对于“目标管理”的尝试，在内部的管理体系中设定了诸如“销售额目标”、“回款额目标”、“市场份额目标”、“产量目标”、“质量控制目标”等大量指标，但却简单地以为将这些指标聚集在一起就是在从事目标管理了，其实这与真正的目标绩效管理还是有着本质的差别的。

4．目标绩效管理的结构

真正意义上的企业目标绩效管理应该是一个整体的结构，通过以下这个类似橙子剖面的结构图形象地理解其完整的体系。

图2-1所示的六部分共同组成了一个完整的、系统化的目标绩效管理体系，然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候，国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病，即把自己想要的东西留下来，把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉，因此才会出现前面提到的错误和问题。

目标管理的流程

第一步确定企业的整体发展战略目标始终是我们进行企业管理的出发点；而第二、三步则都属于目标的分解过程，其间高层领导者根据分目标的要求，既要给下属一定的指导和监督，又要给下属相应的权限和工作条件，以利于下属能够独立自主地实现自己的目标；第四步则是大多数企业经常忽略的环节，即企业必须确保各功能模块和各岗位的员工要认同所分解下去的目标，这些内容在后面将会有专门的章节进行探讨；最后两个部分是属于目标管理周期中定期评估和监控以及终期评估和奖惩的内容，值得一提的是，在做好过程管理的基础上，管理者有必要对下属目标完成的情况进行总体评价，并给予相应的物质鼓励，以进一步激发下属的组织目标认同感和工作自豪感，同时注意考核评价的依据只能是目标的实施结果，而不是努力程度或者关系的亲疏远近。

 目标管理（二）

目标的分解及分解的效果

从目标管理的流程中知道，在目标被确定下来以后，接下来就要对它进行有效的分解。总目标必须层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标，把任务变成员工的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。

如此按步骤分解目标的优点在于，能够使管理者非常有效地判断职能部门和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的关系。以下就是一个职能部门的目标和公司的目标存在对立和不相关的案例。

对已确定目标的清晰表述

上一讲内容提到了“两个基于做三定”，也就是说，对于今天管理者的要求是，要自己给自己制定工作目标和工作任务，而要做到这一点首先就必须能够对自己已经确定的目标进行清晰的表述。以下的内容将告诉大家如何掌握这个方面的技巧和方法。

1．岗位描述与目标承诺

工作目标承诺书

在规范化管理课程中，我们曾经提到要对部门和岗位的职能进行有效的描述，可以使用“五表和三指引”这个工具。然而，企业要规范每一个员工的工作，仅仅依靠这一份文件是不够的，因为它很容易被束之高阁而形同虚设，与之相配套的应该还有另外一份文件—工作目标承诺书，这两份文件加起来才是一份完整的工作文件。在一个企业里，先要有界定性文件，后有标的性文件，前者先把部门和岗位的工作范围界定下来，后者再具体到员工个人，确定他们做哪些事情以及详细的时间限制要求。

目标设定表

要确定工作目标承诺书，就必须对已经确定的目标进行清晰的表述，这个时候我们要用到“目标设定表”这个工具。现在以确定2005年的工作目标为例，“目标”是指管理者在该年度想做的事情；“衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上标准的前提下，准备如何达到目的，具体怎么干；“完成的期限”是指这件事情管理者预计什么时候完成，期限是什么；“相关的部门”是指事项所涉及或者主要负责的部门；“权重”这一栏是指，如果工作目标有两个以上，则需要确定它们之间的重要程度和受重视程度，可以用百分比的形式来体现。

2．SMART原则

在填写表2-1或在进行目标设定时，有一个非常重要的原则必须遵循，即“SMART原则”。这个原则在日本、德国、美国以及欧洲的一些国家和企业是最基础的，是每一个管理人员不费力气就能够做到的。

3．确定目标的禁忌用语

中华民族的炎黄子孙自古以来就一直崇尚模糊，认为越模糊就是境界越高。于是，在今天很多中国企业的管理文件里，存在着大量自认为相当不错的形容词，例如“提高我们的销售额”、“加强培训”、“加强员工的思想教育”等等。实际上，这些描述是很难加以量化和衡量的，完全不符合SMART原则的要求。我们应该尽可能地使用量词和质词，这样才能使得目标的描述清楚明了。