人力资源企业管理的系统结构

人力资源企业管理的系统结构

各级管理者工作侧重

侧重的不同内容

看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住主要问题以及问题的主要方面，进而有的放矢地寻求解决方法。从简化的角度来看，一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员，那就是高层、中层和基层。

企业管理的错位

在中国的很多企业，高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制定计划，以及为了让员工承诺目标和计划而进行团队建设等工作内容上，换言之，高层在做中层的事情；而与此同时，企业中层忙得一塌糊涂，在做基层的事情；最后，基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这种管理的错位会严重地制约一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。

应对企业管理错位的途径

应对管理错位的正确途径在于正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任。我们今天的课程就是要讲解如何真正做到正本清源，去克服企业的管理错位。下面让我们先来通过传统企业与现代企业的对比，看看其管理重心、管理者工作侧重以及管理者必须具备的素质等方面的异同。

1．以往与现代企业管理重心的区别

以往企业管理重心

建国50多年来，由于以往计划经济以及平均主义的影响，中国的企业在管理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”。因为观念上受到束缚，尽管改革开放取得了非常喜人的成就，以及加入WTO带来了国际企业管理新思潮的冲击，但是那些“特色”在很多企业还是根深蒂固的，并直接导致了“一言堂”、“经营管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延。

现代企业管理重心

与之相对应的，作为一个现代化企业的管理重心已经发生了非常大的改变。这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的，通过众多实践证明，它们更加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要。

2．以往与现代管理者工作侧重的区别

以往管理者工作侧重

在以往企业管理重心的指引下，企业的管理者一年365天都沉浸于平衡部门与部门之间的边界矛盾，结果越调节矛盾越多、越复杂；制定规章制度，结果是规章制度越多，相对被执行的就越少。这样最终形成一个管理和工作上的漩涡，令管理者们深陷其中而无法自拔。

现代管理者工作侧重

以往企业管理者的工作侧重中既没有整个工作的计划，也没有绩效目标，缺乏目的明确的指挥，自然也就无法获得企业管理所希望达到的状态，这在以往的企业中是一个很大的问题。

3．以往与现代管理者必备素质的异同

以往管理者必备素质

基于以往企业管理者的工作侧重，以往的企业管理者需要具备以下这些我们曾经耳熟能详的素质，达到了这些素质要求之后就认为他们是合格的。

现代管理者必备素质

作为一个现代化企业的管理者，以上的素质同样需要，然而由于竞争环境的变化，仅仅具备这些优良传统是不够的，除此之外还要具备六条新的素质。这些新的素质在管理思想传统守旧的企业中不仅是中层管理者不需要具备的，而且是不允许具备的。

“任务型”与“目标型”企业

以上我们提到的传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业，这样的企业内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是具体管理者的上级所下达的，前者的工作实际上就是按照后者所下达的内容生搬硬套地去执行。而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、计划以及任务都是管理者自己来制定的，这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业。

1．“回路管理”

在开始讨论“目标型”之前，我们先来看看中国传统文化与现代企业管理之间的联系。中国许多传统文化的精髓对现代企业管理而言是非常具有借鉴和指导意义的，其中道家的思想就很值得再学习和再挖掘。

正如道家思想所论述的那样，大自然达到均衡了则风调雨顺，万一大自然失衡就会产生灾难；而如果出现了非常严重的失衡，那么就意味着死亡的到来。企业管理也是同样的道理，我们不能违反自然的规律和法则，一旦逆法则和规律而行则必然会吃亏碰壁，若严重地违反就只会引领着企业走向死亡。中国企业管理最大的问题之一就是只有从上到下的管理体系，而缺乏从下到上的管理体系，形象地讲就是我们的管理缺乏回路，远没有达到理想的均衡状态。这种现状也就决定了以往传统陈旧的企业都是属于“任务型”的而非“目标型”的。

2．现代企业的上下级关系

从另外一个角度来看，与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，一个现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”来能动地与上级沟通、交流并完成工作。

在企业管理中，管理者开始对“两个基于”进行思考可以说是一个翻天覆地的变化。对于任何一个企业而言，如果中层以上的管理人员，当然也包括高层都能做到“两个基于”从而自己做“三定”，那么公司将会发生脱胎换骨的转变。企业管理的实践证明，“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标，它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，这才是真正意义上的执行力。

3．“目标”与“任务”

要真正做到“两个基于做三定”可不是轻而易举的事，首先我们遇到的难题就是区分“目标”与“任务”，因为只有将它们区分清楚后才能够切实地做到“三定”。时至今日，在中国绝大部分的企业内，各级管理者对于目标和任务并没有进行区分；相反，一直以来，我们都认为这两个概念本来就差不多，是否清楚分辨对于企业实际的管理工作也没什么利害关系。

案例一—交管部门的工作本末倒置

交管部门的工作目标是保障道路畅通，保障人民生命财产安全，而处理违章和进行罚款是为了达到这个目标而需要具体完成的任务。案例中的交管部门工作人员为了提高自身的经济效益而颠倒了目标和任务的内容，根本无益于目标的最终实现。

案例二—如何设定目标是绩效考核的关键

破案率高并不意味着犯罪率低，而公安部门的工作目标应该是保障人民群众的生命财产安全，维护安定团结的社会环境，因此不能仅仅依据破获案件的数量多少来对公安人员进行奖励。相反，如果抓住盗贼、小偷等罪犯就有奖金，没有抓到则令公安干警一贫如洗，人民群众所企盼的平安环境是无论如何也不能实现的。

案例三—绝大多数情况下没有人去关心目标，只有人去关心任务

公司业务部的任务非常明确，就是多做业务，而监察部的任务也是非常明确的，即监管业务部门在工作过程中“吃回扣”的现象，防止对公司利益的严重损害。然而，由于在各自部门工作任务相互抵触的情况下，自然而然他们之间的矛盾和冲突是非常尖锐的，缺乏共同的工作目标，必然导致公司整体的绩效下降。

首先我们从企业管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发，结合系统性管理的概念，引出了对目标管理和绩效管理的分析和探讨。然后我们介绍了以往和现代企业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同。最后，通过对回路管理、现代企业上下级的关系以及“目标”与“任务”的讨论，得出“任务型”企业管理的最大症结就在于忙而无效，从而为下一讲引出目标管理作了铺垫。