人力资源目标执行成果评估的一般原理

人力资源目标执行成果评估的一般原理

目标执行完毕后，首先要对目标的执行成果进行评估，搞清楚目标执行人做了什么、做了多少。只有搞清楚这个问题，才能对员工一年的劳动做出正确评价并按照事先制定的标准进行相应的奖惩、升迁。成果评估涉及到的问题很多，这一讲介绍成果评估的一般原理。

目标管理的成果评估与传统评估对比

◆传统评估的核心是以上级为中心，缺乏具体的评价标准，经常带有浓厚的主观色彩，所以往往只能凭评价人的主观判断来下结论，这就容易导致两大弊病：

◆客观公正性无法保证，易招致被评价人的不满；

◆评价难以做到准确和具体。如某财务部经理对下属一年的工作的评价是“他干得不错”。至于他什么干得不错，不错到什么程度以及经理如何得出这一结论就没有下文了。

◆目标管理的核心是以员工为中心。因为事先订有目标完成标准，对每一项工作的内容及衡量完成的标准具体化和数量化了，上级评价下属工作就知道“做了什么”及“每一项做了多少”，能够计算的可以精确到百分之几，不能数量化的，则可以明确给出“是”或“否”的结论。同时由于员工也参与制定目标和评价标准，评价也是上下级结合进行的，员工对评价的真实性、可靠性完全放心。比如，在目标管理下，财务部经理对某下属的评价是：他一年完成出纳资金200万元，记帐209手，正确率为99%，目标完成程度为102%，评定等级为合格。同上述传统评估相比，这样的评估无疑更具体、准确、可靠、客观。

目标评估的时间和次数的确定

1．目标评估时间和次数的确定原则

一个人做了一件得意的事总是希望马上有人给予称赞，如果别人及时对他这样做了，他会感到自豪，并产生继续上进的动力；如果有人事隔一段时间后称赞了他，虽然他仍然会感到光荣，但自豪的程度大打折扣。从这样一个心理现象出发，企业对员工目标成果的评估越及时越好。要做到这一点，评估的次数就越多越好，把评估与执行检查结合起来，根据检查的结果做出评估，给予相应的表彰，满足职工心理的需要。这对于工作完成情况不好的人来说也是一样。一个人做了一件不好的事，总怕有人立即批评，若过了一段时间以后才被批评，其挫折感已大为降低，努力做好的动力已经衰竭。

2．期中评估

◆期中评估的时间

可以按月、季或半年进行一次。如我国国企，一般根据月、季或半年的工作评估计发月度、季度或半年奖金，这就是典型的期中评估。期中评估执行计划进度标准，如，按计划进度1月末甲员工应做好A零件50个，若实际做了100个，则评估结论是超额完成目标100%。

◆期中评估应注意的问题

评估的目的不在评估本身，而是结合期中检查，督促员工按计划进度执行目标，因此并不要求评估特别准确。与此对应进行的奖惩也带有预付的性质，到年终时多退少补。所以，期中评估一般采取偏差评估的方法：在规定的进度误差范围内，由员工自己评估，并把评估结果写在目标卡上，其上司核实签章后，即可上报评估部作为计算奖惩的依据。超过范围，评估部门就要会同其上司逐项验收上报的自评报告。

3．期末评估

◆期末评估是在目标执行期结束进行的评估，是目标管理成果的最后验收，是成果评估的关键一环，必须具体、准确、真实和可靠。它按目标管理的精神，先由目标执行人“自我评估”，再将自评报其上司审核签章，最后由评估部结合自己现场检验的情况做出评价。进行期末评估，可以采取两种方式：

◆直接评估——以目标执行人的自评为基础，现场验收为辅，上司依目标卡会同评估部逐项验收，核对目标与成果，然后做出评估。

◆双轨评估——先由上司会同评估部依目标卡及收到的自评报告和相关信息做出评估；再和目标执行人共同复核。

成果评估的具体步骤

1．成果评估的内容

成果评估分目标实绩评估、完成过程评估和执行人评估三个项目：

◆目标实绩评估——指绩效的高低、满意程度、偏差程度等。如：员工甲完成A产品102台，比目标值多完成2台，完成程度102%。

◆完成过程评估——对过程是否顺利、各阶段是否按进度执行、当意外情况出现时是如何处理等问题进行评估。如：上半年落后于进度，原因是材料不能按时到达；为完成全年目标，下半年共加夜班89个。

◆目标执行人评估——是对工作能力、应变能力、处事方法、能力有否提高及提高程度等方面的评估。如某某能力强，出现意外后应变之策好，处事稳健，能力提高快。

2．评估步骤

分两个阶段：一是制定目标阶段，二是执行阶段。

◆制定目标阶段

◆由上司和目标执行人共同讨论目标执行人履行职务所必须完成的主要工作，即具体目标项目；

◆针对目标项目设置具体评估项目；

◆为每个项目确定数量化的评估标准，如重要性权重系数、完成目标项的数值、完成程度的计算方法等。

以上是目标制定阶段需要完成的工作，也是目标管理的优势所在——将“游戏规则”事先公布，防止幕后交易。

◆执行阶段

◆由目标执行人进行自我评估，并将评估结果记录在目标卡上，上报上司（为了便利上司核实，下属可以将有关成果的具体事实以书面文件的方式附在目标卡后）。自我评估除了根据评价标准评估成果外，对目标执行过程中发生的情况和处理办法及个人受到的启发（能力的提高）也要进行评估。如：发生了什么障碍？用何种办法解决？除此之外，还有没有更好的办法？执行进度均匀吗？执行中是否与有关人员进行过充分的协调？是否有效地利用了权限？学习如何启发和进步等等；

◆上司根据目标卡、有关证件与说明及现场检验审定成绩，填写在目标卡上司评价栏或目标评分表上，上报直属领导；

◆领导根据公司财务报表及统计数据，参考相关单位的绩效评估，对目标卡上的打分在10%范围内进行调整或修正，然后移交评估部；

◆评估部将收到的目标卡汇总后，依事先确定的公式综合计算各单位的绩效和得分，报最高管理层核定；

◆最高管理层核定后，公布结果。

不公布目标评估结果的弊端：目标执行严肃性受到猜疑；易招致不公现象发生；打击员工参与意识，对员工自主制定下一期目标造成不利影响。

目标管理的成果评估相对于传统评估的长处；确定评估时间和次数的办法；评估的具体步骤。这三个问题的核心是：目标管理成果的评估是以员工为中心，而不是以上司为中心。