人力资源危机意识管理

人力资源危机意识管理

1.引言

危机意识管理的含义

危机意识管理的目的和手段

竞争不是浪费

2.危机意识管理

危机意识管理的含义

◆在格杀勿论之前使用

李老师：的确，“格杀勿论”是极端方法，是事不得已。“重典治国”当然也没错，但是大家不妨听听古人的话——民不畏死，奈何以死惧之，说的是人们连死都不怕了，你又何必用死去吓唬他们呢？事实上，在“格杀勿论”之前，我们还有危机意识管理这个方法。

“格杀勿论”有的公司可能不采纳，因为“杀掉一个人”很容易，但是事情还是要有人去做，所以很多老板会首先采取危机意识管理。“我不杀掉你，但是你随时怕我杀掉你”，这就是所谓的危机意识。

◆让所有的人都闻风而动

危机意识管理的目的不是说要干掉最后一个人，而是说通过干掉最后一个人，让所有的人都闻风而动。

危机意识管理也可以避免人才沉淀，就像美国通用每年都要将10%的人淘汰，就是不让差的人留在公司，随时把差的人给换掉。就像一杯水一样，只要一沉淀下来就把它换掉，那这杯水就会一直非常清亮，就不会有尘埃。

国内很多企业也采用了末位淘汰制，整个部门假设有十个干部，排名排到最后的末位淘汰。到了年底，不管这个部门绩效有多么好，最后一名都要准备离职。其实，这样做的目的不在于让一个人离职，而在于激励这十个人每人都努力工作，争取不做最后一名，这就叫危机意识管理。

◆是一种心态管理

◎罚不如奖与奖不如罚

①罚不如奖

罚不如奖是现在的主流思想，几乎所有的报章、杂志都说罚不如奖。因为这是最不会惹起争议的，奖金多当然好。但是在某些企业，因为秉承了罚不如奖的思路，天天给手下发奖金，结果这些企业的老总却要看手下人的脸色行事。很多管理书籍一翻开就是提倡对手下要体谅，要面带微笑，要理解下属，其实，这些做法缺少危机意识管理，久而久之，老板要惟下属马首是瞻，这根本不是管理。

②奖不如罚

危机意识管理实际上是一种良性的敬酒不吃吃罚酒的方式。

同样的工资水平，不一样的招工方法带来的结果也不尽相同：

用第一种方法被招入公司的新员工原来的工资是1200，现在他的工资一下子从1200跳到2000，他回家后跟他的朋友、家人打电话说“哇，我跳槽了，我的工资涨到2000块”。

用第二种方法被公司招入公司的另一位新员工原来的工资也是1200，现在他的工资从1200涨为1500，还能浮动一千块，他也打电话跟他的朋友亲戚说“哎，我跳槽了。我的工资从1200涨到1500，这是基本工资1500。如果做得好有奖金”。

做一个月下来，两位新员工都拿了1800的工资，工资虽相同，两个人回家后的反映却大不相同。第一个责任工资为两千的，回家很有压力，老婆对他说“你不是跟我说，你的工资是2000吗？怎么只拿了1800？剩下200块钱哪里去了？是不是洗头去了？是不是跟朋友喝酒去了？”为此这位员工气得要死，就去找主管理论为什么要扣掉他200块。

另外一个拿了1800的回到家跟老婆说“1800，你先收着吧”。语气中还有几分自得。老婆一想“哎，不错，基本工资1500块，结果还拿了1800块回来”，还觉得不错。

通过以上案例可知，同样领了1800的工资，同样是估价2000块的职位，人的心态是不同的。扣掉200块非常在意；拿走1800，却心安理得，还有几分骄傲。这边对自己的人生价值判定是2000块，那边对自己的判定是1500块。由此可见，奖不如罚。

◎关心

扣款才会让人心痛从而心动，奖金却常常不能让人心动。

奖不如罚表现在如果发了奖金，不痛不痒；扣他200块，他心里要跟你急。真正的关心是一分钱丢下去，就会产生一分钱的波动。就像刚才的第一个1800块，你扣了他200块，他马上就会想“哎，凭什么扣我200块”，很着急，回家跟老婆不好交代，这才叫关心；他原来期望是1500，给他300奖金他还认为理所应该，心不会有波动，这就不叫关心。

这里的关心是指如何能用钱让员工的心闻风而动，那么这个钱就用对了。所以，从某种意义上讲，奖不如罚是因为奖金不能让人心痛，不能让人心动。只有罚才能让人心痛，最后让人心动。

作为公司来讲，它是希望你把2500块拿走的，之所以你做到最好他就给你2500块，说明后面他赚得更多。

其实多加的三个人就是一种危机意识管理，对其他人，这三个人能产生一种威慑力，能让其他人见这三人而动。

有令不行，有禁不止，就是缺少危机意识。采用危机意识管理，不用你去克服员工的惰性，他自己就没有惰性了。

就像很多外资企业的部门经理，到了下班的时候还不敢走，还要再工作两个小时，这种情况很普遍，这主要就是因为他们有危机感，他们要努力抓住自己的岗位。就像对于前面的那30个干部而言，还有3个放在边上盯着他们，他们中的任何人只要有闪失就会被换掉，这就是一种危机意识管理。

危机意识管理的目的和手段

危机分解——危机意识管理的目的

一个老板在投资做一个企业的时候，他自己是没有工资的，在前期他是拿钱做一个公司，不管买厂房、租写字楼也好，都是先投入下去，能不能赚钱则要等到做了以后才能知道。所以这个时候的老板是有风险、有危机的，这种风险和危机就要分解给公司内部相关的员工，这显然是必要的。老板在外面市场抢活做，就要通过一种危机意识管理，让公司内部的每个人都抢着活做，这就是所谓的危机分解。

有了危机意识的分解以后，很多的管理者就会有自我危机感，这样什么官本位、元老问题就不复存在了。因为没有人敢再拿起武器了，只要有人一拿武器，公司就可以换掉他了。所以，对于任何职位都要准备后备人选，有选择就有权利。这就是一个危机分解的问题。

所有能够发展的、做得好的公司，一定要把危机分解给相关的员工，如果内部员工不去承担外部的风险和危机，即使老板再着急，内部的管理都做不好。

危机意识管理的手段

◆末尾淘汰法

末尾淘汰法就是采用一定的方法对公司干部进行排名，比如以德、才为两个坐标进行排名，其中两个指标都得分非常低，排名在最后的人就是淘汰对象。“德”的表现是很愿意做事、很积极做事，而且配合度非常高；“才”指的则是做事的效果、能力、结果怎么样。用这两个坐标把所有的干部进行排队，排名在最后的人就要预备走人了。

◆绩效考核法

危机意识管理的另一种手段就是系统的绩效考核。通过系统的绩效考核，对员工在公司工作一段时间的整个绩效水平进行一个评估，然后再进行优胜劣汰。

另外要注意，高级员工与低级员工，创造性工作与非创造性的工作，比重是不同的。对于一些创造性工作，如果过分使用危机意识管理，可能会造成负面的影响。

3.竞争不是浪费

竞争不是浪费——竞争值得拿钱去买，实际上危机意识管理，就是要营造一种竞争、一种动态的氛围。不进则退，要选择主动迎战。如果没有竞争，就意味着死亡，所以，企业要学会拿钱买竞争。

竞争值得用钱去买，就像前面提到的多招三个人，表面上看起来这是附加成本，其实不是。因为附加的只是三个人，换来的却是使原来的人数从24个人变成了36个人。

这是危机意识管理的功用所在。所以，一定要建立一个基本概念，竞争是值得拿钱去买的。

危机意识管理意味着老板将外部市场的危机和压力或者风险，分解给相关的员工、干部，让他们每个人都感受得到外部市场的危机和压力，所以，危机的分解是危机管理的目的。

危机意识管理要在“格杀勿论”之前使用，用危机意识来管理是非常现实而且可操作的。“格杀勿论”是自暴自弃的，危机意识管理却是积极的。

竞争不是浪费，竞争值得拿钱去买。危机意识管理，就是要营造一种竞争、一种动态的氛围。