部门主管人力资源专业培育

部门主管人力资源专业培育 

如何做好有力运用 

 一、部门人力分析

 1、明确人力配备的现状

分析部门人力状况，非人力资源经理首先要明确人力配备的现状。一个较简单的方法是高、中、低三分法，就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中，对其分布情况加以分析的方法。例如你的部门里现在有10位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。例如根据你做的判断，高的有3位，中的有5位，低的有2位，就是下面的分布情形：

得出这个分布情况之后，接下来要做的是了解一下这样的分布情形与公司交代给你的工作任务之间如何结合，也就是说，你现在的人员配备状况是否符合你的工作需求。经过分析，把你现在可以做得到的部分列出来，没有办法做得到的也列出来，这样就可以确认你的工作同你的人员配备两者之间的关系。

2、列表分析部门工作情况

以上案例启发我们，整个部门可以分析确定已经做的事情和没有做的事情，这不失为制定计划的一个很好的参考。

二、未来人力发展需求

 1、问题分析

作为部门经理，你知道了哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。这些问题分析透彻之后，你就可以得出，为了实现将来的目标，你需要怎样的人员配备，根据你的员工等级表，你可以提出还需要招聘什么样的人才，把需求的资料提供给人力资源部门。

 2、目标结合

部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将你部门发展的目标同公司的目标相结合。

因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备：

增加的4位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源部门，以求帮助解决这个问题。

     【自检】填写下表，对你所在部门的人力需求做出预测。

三、如何将未来目标与人力计划结合

 1、企业需求与人力评估

如果要预测明年的情况，到底明年的业绩要求怎样，这又是一个新的题目。所以，如果跟未来计划接轨，非人力资源经理更要仔细地确定未来企业的需求，要达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的人力做适当的评估。如果对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，更不会盲目地只想增加本部门人员。

 2、企业发展与员工成长

不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工也应该成长，一年之后原来最低层次的两个人不能原地不动，管理者或公司要有适当的培训，让他们获得学习、提升的机会，让他们成长。

所以上例中年底的6、6、2的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的6个人，要求有3个人提升为高等级。这样，原来的3、5、2（增加4人后）就变成了9、5的情况。

三、人力计划阶段论

企业组织，其实就像生物一样，它有生命的周期，从出生到成长，到老化，直到最后灭亡。在企业发展的每一个阶段，在人力的规划上是不一样的。下面把企业的发展分为4个阶段，对每一阶段相应的人力规划进行分析。

     1、开创期——求生存与人力弹性

开创期是一家企业刚开始设立的时候，即所谓“打天下”的时期，这个时期的基本原则是先求生存，先把市场打开。既然如此，许多人力计划是没法预测的。所以在这一阶段，部门经理或人力资源部门经理不要强求做出人力计划。这是一个重金礼聘、请“高手”帮你打江山的阶段，当然在人力的运用上要注重弹性。

2、成长期——循序渐进、计划完整

第二阶段，经过循序渐进已经有了一个基本的架构。这个架构对于企业的发展非常重要，因为有了稳定的成长之后，就可以制定出完整的人力计划方案，可以从公司内部、外部运用人力。例如，现在公司进入了成长期，在全国各地有七八个分公司，在这个比较稳定的环境里要把人力一一规划出来。这个规划要从内部的资源和外部的资源两个方面取得。所谓的内部资源就是公司内部的员工体系。例如，现在要设立山西太原的分公司，把北京总部的人员抽调到太原去，这样的内部处理运用就显得非常重要。

因为基本架构已经很确定了，不是混乱的情况，而是考虑到不影响北京公司经营的风险。

3、成熟期——稳定建立、调整改善

在成熟期，大概各地该设的点都差不多了，而且都很稳定。这时要做的第二件事就是进行调整改善，人力计划也可以做弹性运用，让人力运用极大化。这时要开展前面所提到的轮调的做法了，因为各地都设了点，可能需要成立一个华北地区的总部、华东地区的总部来统筹本区域的各家分公司，这时人力运用就变成在分公司里找优秀人才担任华东区、华北区的总经理。这样的人力运用要分阶段完成，通过这样的方式，达到帮助企业发展的目标。

4、衰退期——人力过剩、进行重整

最怕的是衰退期。这时第一个可能情形是人力过剩，因为市场的竞争对手越来越多了，你的市场占有率慢慢在缩小，就可能会人力过剩。怎么办呢？必须重整，或者缩编。这时人力计划就必然分成两块：第一要选择留下来的人，就是在现有的人力里面，找到可以留下的人才，成为人力计划的一部分；另一方面，就是选择必须要离开企业的人，这些都是部门经理即非人力资源经理在人力计划里必须要做的事情，从绩效考评、工作表现来分类，做一些调整。

五、制定人力计划的步骤

 1、确定企业发展方向及营运方针

在天津经济开发区有一家企业大概有300多人，想要发展到3，000人的规模。开始建立工厂的时候，也是循序渐进，人力运用的计划，第一年达到500人的规模。这是它的第一个要求，这就确认了它的发展与营运目标。

2、企业人力资源管理政策说明

作为厂长，应清楚地知道，由于此新厂为高新技术企业，因此要求工程师的水平要在大学本科以上。这是他在企业人力资源管理政策上必须做出的说明。就是对人力水平的要求是什么，这要明确地告诉人力资源部门。

3、内外部人力市场分析

开始做内部跟外部人力市场分析的时候，厂长就要了解一下，如果现在在这500人里面，需要200位工程师，可公司内部只有50人，在人力计划里就要写出来，另外的150人要分几个阶段由外界招聘进来。

4、拟定当年度人力计划

计划要引进150位新员工，分三个季度完成，每个季度都有新人进来，可以依照这个厂建造的速度，联系整个人力计划的速度，加以整合，可以分别补充人力，先少后多。

公司一般是每年10月份，或者11月份，做来年的部门计划。然后针对计划中可能的业务作人力调配，如果发现仍有工作无法专人负责，只好在人力计划中补充增加人员配给。或者有些工作人员太多了，也要做出相应的调整。

例如有的企业5、6、7月是公司的旺季，例如一家专做视听教材的企业，其销售对象是学校，多是在学校放假的时候需要人力。在公司是旺季的时候，可能需要的人才多一些，如果5、6、7月是公司的旺季，要在4月份的招聘计划里提醒人力资源部门。这就把整个公司的运作计划与部门的人力计划结合起来了。当然，前提还是要对部门的人力做好分析：现有员工的能力，需要以及能够提高多少；如果要招聘，应该招何种能力水平的人等等。这些都是部门的人力计划中需要特别注意的事情。