员工设计合理的流程

员工设计合理的流程（上）

需求分析

面试的第一个基本过程就是对人才需求和人才标准有所了解。如果您从事过胜任能力方面的调研，或者在实践中积累了这方面的素材，那么您就具备了面试技巧的第一个条件。

进行需求分析时应避免走入以下误区：

1.考察综合能力

如果您对一个岗位所需的能力及工作内容还不十分了解，那么您在招聘时就会进入一个误区——去揣摩对方的综合素质。一般认为，表达能力优秀，举止得体，态度认真，综合能力就比较强。而综合能力是一种通用的能力，具体到一个岗位上，不一定需要在岗人员所有的能力都强，因此，面试时把握综合能力的意义并不大。

2.通用能力模型误用

对于胜任能力的研究发现，通用的能力模型是涵盖管理者的共性的，这样的能力模型很难适用于个别岗位。比如，有管理才能的人不一定既能管理生产，又能管理营销。还有一个问题就是，如果对方没从事过营销，难道我们就评价他不会做好营销吗？如果这样，很多情况是无法进行决策的，因为企业存在大量任用新人挑战新工作的情况。

企业文化分析

企业里常有这样的员工，他的工作业绩很好，人际关系也很好，但就是不认同企业的价值观。比如，很多营销高手确实很有能力，但是他不遵守工作时间，开会的时候经常最后一个来，一副居功自傲的样子。他在企业里是属于领导者领导不了，甚至使领导者被领导的人。因此，我们应该在面试之前做好心理准备，把握住企业的核心价值观以及价值观导向。如果被面视者的价值观和企业文化相冲突，即使他的能力再强，也不适合于本企业。

如何用最简单的方法评价您所在企业的核心价值观呢？

企业价值观导向

研究发现，一个企业的价值观可能有几种导向，而且是可以量化的。

1.内部导向与外部导向

企业文化是内部导向还是外部导向，也就是讲把重点放在外部，还是自己的生产流水线上。对价值观影响最大的是企业的领导者，他的价值观决定了企业整体的价值观和用人观。

2.自由灵活与稳定控制

企业文化的第二种导向是您所在的企业是否允许灵活自由。有的企业倡导的是军事化或半军事化管理；有的企业则采取了非常人性化的灵活管理，如不限定上班到达时间，只限定工作总时长度，又如，设立游戏室、咖啡厅，或允许员工带宠物上班等等。

企业文化类型

企业文化是一种价值取向，主要分以下四种类型：

1.开拓型文化

领导将“创新”两字贴在自己的办公室里，开会时经常提及“创新”，就说明您所在的企业文化是开拓创新型的文化吗？当然不是。但如果您所在的企业能够包容错误，那么可能就是一种创新文化。比如某员工所负责的项目失败了，大家能够包容他、鼓励他，而不是嘲笑他。因为要进行创新，失败的可能性就很大，没有风险就不能称其为创新。

2.家庭型文化

在企业中，如果您工作起来感觉像与亲人在一起，整个工作氛围比较和谐、融洽，就是家庭亲情型。企业文化应体现在员工行为上，而不是领导口头的宣传说教。任何一个企业在四个价值观导向方面都会有所侧重，一个企业不可能只有创新型文化而没有其他的文化。因为企业管理既要对内，又要对外，既要灵活，又要稳定，是一个矛盾体。企业文化就是领导者在两个矛盾之间进行的选择。

3.市场型文化

相对于自由灵活的开拓型和家庭型文化，市场型和内控型文化的企业更强调稳定控制。市场型文化重视利润与市场，一切以效益为导向，利润目标成为核心目标。

4.内控型文化

内控型文化强调严格管理，有铁的纪律，大家坚决反对有人敢违背规章。我们听到哪家企业搞半军事化管理，基本可以认定属于此类。

企业文化的倾向性

如果您对所在企业的文化有了一定的认识，进行招聘时心里就多了一把尺子。比如，有些人偏爱家庭亲情型的企业文化，有些人偏爱开拓创新型的企业文化，因此，在招聘面试之前，您首先要把握自己的企业文化。

  设计合理的流程（下）

人才标准

人才标准涉及能力、动力和个性三方面内容。

胜任能力

招聘面试的第二把尺子是能力。我们在面试之前，要知道所招聘的人员应具备何种能力，具备怎样的性格特征。可以说，在面试之前对人才标准进行调研，比在面试当中用一些技巧还要重要。

两类不同人员的面试

1.即将毕业的学生

面试即将毕业的学生时，面试人员需要注意以下几点：

◆专业知识不重要

专业知识并不等于学习能力。面试人员在进行学生招聘时的一个误区在于，以应聘者的专业作为是否胜任的条件，专业不对口的不要。但是学生的专业并不代表学生的能力，而且事实证明，很多非本专业的人同样走上了管理岗位。

◆学习能力很关键

能力中专业知识只是一小部分，学习能力才是最关键的。面试者一定要鉴别应聘者是否有学习能力，能否以最快的速度掌握新知识。很多企业家虽然学历不高，但是也取得了很大的成就。这正是因为他们的学习能力很强。学习能力的关键是人的改变能力，面试者可以考查被试经历当中，对自己的改变快不快，如果长久以来一成不变，就要分析其适应能力如何了。一个人的适应力很强，对新知识感兴趣，把握得也很快，就是一个学习能力强的人，因此，学习就是一种改变。

2.在职人员

面试在职人员时，面试官需要注意的是：

从事过什么工作并不重要，关键是如何做的，他用了多少方法。有相关经验且成绩卓著固然很好，有些甚至不用面试，但从没干过的人当中选出合适的人，才是用人高手。

工作经验与工作经历

判断他人的能力如何，要考察他是否有工作经验，但经验和经历是不同的。

1.经历

在面试的时候，面试官首先要看应聘者的简历，简历的一般内容为：在哪些单位工作过，工作时间多长，具体的工作职务等等，提问时又会问到这些内容。但实际上这些都是应聘者以往的一些经历，对判断应聘者的工作经验只提了一些线索，因为经历毕竟不同于经验。

2.经验

什么是经验？经验是指掌握足够多的行为选择，或者处理同一类或类似问题时有足够多的方法，并知道这些方法的一般结果。

因此我们在面试时，要问应聘者如何处理某一类问题，看其是否掌握足够多的方法和技巧，才能有效分析出被试是否有相关经验。

如何判断履历的真实性

履历有文字和口述两种形式。怎样核对履历的真实性？惟一的办法就是深入调查。可以自己调查，也可以通过中介公司来调查，但后者成本很大。如果是关键岗位，建议您亲自去调查。

如果没有条件开展调查，就应尽量通过面试来考察应聘者履历的真实性。建议您尽量多准备一些追根刨底的问题，在面试中利用追问细节来检验应聘者话语的真实性。在提问时，要注意用最短的、使对方措不及防的时间，提问那些具体时间、情景细节和当时的真实想法，以辨真伪。

在面试中挖掘品行

一般来讲，企业中的品行有很多，诸如职业道德等。在招聘的时候，应聘者能否值得信任，是品行考核中的关键。

1.信任的两个概念

信任包括两个概念：第一个是信，即能够被他人所信；第二个是任，即能够为他人所用，企业最需要的品行莫过于可信可任。

2.信任的三个层次

◆真实。说真话，办事凭良心。不泄密，做事踏实认真。

◆可靠。

◆忠诚。这是信任的最高层次，表现为关键时刻，能挺身而出，不轻意投靠他人，忠诚的最大特征是“不二”。

胜任力模型

明确如何通过经验来推测能力之后，我们还要了解胜任力模型，我们不妨介绍一下管理者通用胜任力模型。

选拔管理者时，要求其首先要具备八个方面的素质或者能力结构，我们称之为胜任力，这是根据美国管理协会等机构的胜任力模型研究总结出来的。

1.成就取向

管理者可能具有这样一种天性：喜欢挑战，喜欢超越以往，喜欢比其他人卓越，对一些新任务比较感兴趣，这就是成就取向。

2.影响力

什么样的人才具有影响力呢？

讲话少，分析力强

影响力不是靠滔滔不绝的讲话来赢得的，有影响力的人一般言语并不多。那么为什么多话反倒没有影响力？其实关键在于他是否会讲。一个会讲话的管理者一般都具有较强的分析能力，而这种分析能力表现在三个不同上：

第一个不同，他能够看出别人没有看出的隐患。他对问题不断思考，从而一语道出他人没有看到的危机或风险。

第二个不同，他能谈到别人没有想到的某种联系。例如在研究客户经理胜任力模型时经常遇到的一种情况，原本是客户服务的问题，而他马上会想到如果这个问题不妥善解决，就会很快被新闻媒体曝光。他把这件事情与企业形象联系在一起，这是管理者应具备的基本素质。

第三个不同，他一下就能抓住他人抓不住的重点。例如，有些人可能这样说:“这个问题你们不要分析了,我来总结一下,这里的重点主要有20多个……”而有分析问题能力者会说：“我认为突出的问题有两个，第一个……，第二个……，处理完这两点可能会解决问题。”于是，大家眼前一亮。

讲究语言艺术

有影响力的人虽然讲话比较少，甚至有些时候不讲话，但也具有影响力，这主要是因为他比较重视语言艺术。例如，您要求领导表态，领导不一定说话。他表态的时候可能就用一个字，而这个字可能有多种发音，有一声、二声、三声、四声的发音，它分别代表着不同含义，比如：

一声“嗯”，表示告知对方我听着呢，此事知道了，但是没有表态。这是因为他不愿意评价，他有他的想法。

二声“嗯”，表示他不认同对方所说，可能有其他的想法。

三声“嗯”，表示领导已经发怒，下属应赶快承认错误，即使你也不知道错在哪里。否则就为时已晚了。

四声“嗯”，是莫大的赞赏，不要再等他夸奖了，要赶快“收兵”。如果你还希望领导表扬，那么表明你对领导心态的把握还不够。

善于应变　坚持自我

对于管理者来说，应变能力是很重要的。应变能力好，就能与他人更好的沟通，相互间更容易建立理解与信任。同时，在必要情况下，要能得体的拒绝，坚持自我。比如，你要拒绝一次朋友的聚会，态度首先要诚恳：“十分抱歉，泰国来了一个朋友，而我们五年没见面了，他明天就走，我在今晚上请他吃饭。下次你们再聚会一定要叫上我。”即使没有泰国的朋友来，这样的拒绝也是可以接受的，毕竟这是一个善意的借口。

3.积极的心态

不管是管理者还是员工，都应具有积极的心态。但是在面试中，人们经常把积极和主动混为一谈。主动的人不一定积极，他们一般比较外向，注意力集中在外部，以最快的速度适应外部环境。而真正的管理者多是内部导向的人，经常有与众不同的想法。内部导向的关键在于积极而非主动，这也表现在面对困难之时，积极心态者会有不同与他人的乐观，有种他人皆悲我独信的感觉。

4.自信心

自信与自负不同，在招募研发人员的时候尤其需要注意。研发主管需要的是自信，忌讳的是自负。然而自信和自负很难区分，自信和自负既相互联系，又有明显的差异。自信的人喜欢拿自己与自己比，看自己是否有所提高；而自负的人，更愿意拿自己与他人比，以自己胜过他人为快乐。

5.人际敏感度

人际敏感度是情商（EQ）的问题。作为管理者，对情商的要求比较高，而人际敏感度体现在如下三个方面：

第一，能否通过语言信息和非语言信息的观察，了解他人的态度，能否知道他人的观点是肯定还是否定。

第二，能否在不问别人的前提下知道他们的兴趣。

第三，说话的时候首先要考虑听众，然后根据听众的感受说话，这也是人际敏感度的最高境界。

在面试时，可以有意识地表达出我们的某种态度。比如，通过非语言信息来表示自己对此话题并不关注，看对方能否把握，及时调整讲话内容。

6.掌握信息

任何一个管理者的岗位，如营销、生产、售后服务等，都需要对信息有很好的把握。

7.团队精神

管理者不仅自身要具备很高的职业素养，能够担负重任，而且还要能够融入团队、领导团队。不能一味以自我为中心，单打独斗。

不同职位管理者的人才标准

任何岗位都应具备三个方面的素质，即处事、待人、加工信息，这是工作分析很经典的一个观点，称为功能职能分析。

我们对胜任能力进行分析时还要注意：不同职位应有不同。比如，选拔营销人员时应注意的以下事项。

1.营销人员的三个工作习惯

对胜任能力的研究发现，营销人员的主管，包括营销人员本身，都应具有三个方面的工作习惯：

对于工作压力

能承受一定的工作压力，而且已经当成一种自然状态。如果营销人员畏惧压力，这表明他不适合从事该工作。比如，有些营销人员说：“我再干两年就不能再做了，太累了，太辛苦了，我没有办法顾及家里”等等，那么说明他已经没有压力承受的能力，走到了营销职业的尽头。

对于产品

营销人员能否被企业留住，而且表现出色，可以看他对企业产品是否感兴趣、是否有激情。一个对产品不感兴趣的人，是销售不好产品的。

对于竞争对手

是否有收集竞争对手信息的习惯，也是做好营销这项具有挑战性工作的一个标志。

2.胜任力模型的构造方法

除了通用模型以外，企业还应建立一些比较有“个性”的胜任力模型。基本的构造方法是：

◆首先要对职位有粗浅的了解。

◆寻找大量优秀的任职样本。如果有条件，还可以再将一个普通的样本和优秀样本进行比较。当找到好的样本时，可以利用访谈技术得到大量关于如何做好这项工作的具体事件。这些事件必须完整，即要有事件的前提、事件的经过和事件的结果。在这些事件中，既包括正面的，也包括负面，从两个方面去挖掘经验。

◆把样本中的行为罗列起来进行三级萃取或者编码。挖掘这些行为说明了怎样的能力结构。如果需要进一步验证，还可以依据此模型制作调查问卷来进一步调查。

面试的初选

面试的初选有几个需要注意的地方：

1.硬性指标

设计几个硬性指标来进行淘汰，比如学历、经验、必备技能等，或根据简历设计标准。

2.含糊字眼

要注意应聘者的简历中是否用了含糊的字眼，比如“经理”、“参与”、“熟悉”、“有某方面的知识”等特殊词汇。因为人们在写简历的时候一般会夸大业绩而不会缩小。很多人在简历中说，当过经理，参与过某某项目，要判断是否属实。有人经历写的很丰富，有绘画特长、音乐特长等等，但这并不证明他真有特长，有特长的人一般会写在哪年的什么比赛中获得了什么奖项。因此具体的事件更有信息价值。

3.跳槽

我们一般都对跳槽很敏感。如果别人问为什么跳槽，被试一般都会这样回答：“一是事业发展上没有空间，二是这个企业的文化氛围不是很适合我。”而很少有人这样回答：“我与上级的关系不好，与同事的关系不好。”而中国人离职的主要原因可能并不是企业的问题，而是人际关系的问题。

除了跳槽的频繁度外，还要考虑对方在职时间的长短，一般认为，在任何一家公司都没有干足4年的人，在你的公司也会很快离职。

4.离职原因

要了解对方的离职原因是什么。有人的离职原因很合理，但并不一定是真话。有人离职原因有很多，但不一定把所有的原因都告知你。但有一点也值得思考，对方经历过多、过于复杂说明了什么。

面试与其他测评技术

面试是选拔人才的一个非常重要的方法，但由于面试的手段比较单一，对对方能力的了解有一定的局限性，所以还要结合其他的人才测评技术，比如结合心理测量、履历分析、情景测试，结合平时的观察等等，不能只靠面试这一单独的访谈手段。

录用决策

招聘面试流程的最后一个环节是决策录用。综合各种面试信息后，面试官主要应从以下几个方面来考虑录用问题：

◆是否符合职位的要求

◆是否适应公司的企业文化

◆与团队或者群体人才结构的适合程度

◆公司所提供的工作和激励是否符合应聘者的期望

◆成长潜力和发展空间如何