员工榜样激励

员工榜样激励

树立可达成的榜样

（一）以身边的人和事作为榜样

以自己身边的人和事作为榜样，往往激励效果明显，因为，员工对他们的心理差距小，较为了解其成功的过程，容易产生赶超的信心。

这些榜样可以是公司外部的竞争对手，也可以存在于公司内部。比如，公司一共有三条流水线，总会有一条流水线无论在质量、产量或工期方面，都是第一，其他的两条生产线就可以树它为榜样；部门与部门之间也是一样的，比如某个部门的费用控制刚好是在企业标准费用95%之内，另外几个超标的部门就可以以之为导向。

（二）榜样达成的时间不宜太长

找到榜样对象之后，还要确保榜样达成的时间不宜过长，因为，过长时间的努力过程，会使当事人懈怠，进而失去信心。因此，在一定的时间内达成目标，是一种技巧。

（三）自己提出榜样者并记录之

自己找一个榜样，而不去以那个最高业绩的人为榜样。

因为，如果一个目标难以达成的可能性很大，那么它的激励性反而很小。

一般来讲，尽管A是最优秀的，但是并不是说任何人一步就能变成优秀的程度，所以，C以B 为榜样，然后D以C为榜样 ，E是最差的了，要以D作为榜样。如果E以A作为榜样，达成的难度就太大了。当然，如果你真的觉得D没有什么了不起，D不值得你学习，你应该向A学习，你也可以选择A作为目标。

关注进步者

（一）真正需要激励或激励最有效的对象

应该给予员工激励，但是也应该注意选择对象，也就是说，激励要给予真正需要激励或激励最有效的对象。通常在工作中，就应该选择那些不断取得进步的员工，适当地给予他们激励，这能够成为他们继续前进的动力。

（二）中间者能够起承前启后的作用

之所以要选择业绩处于中间的员工，有两个原因：

第一，对已经非常成功的员工和业绩处于低谷的员工进行激励，效果将不会明显。因为业绩很好的员工，他们的自信心很足，而且，这些人往往是内趋型的，也就是他们对自身的要求很高，不需要外力过多的推动；而业绩不良的员工，对他的激励一时半刻也起不到多大的效果。因此，选择业绩处于中间的员工进行激励效果是比较明显的。

第二，选择业绩处于中间的员工进行激励，也能够对业绩非常好和业绩不良的员工起到激励的作用。因为，业绩处于中间的员工不断地受到激励和其自身不断的努力，会对业绩好的员工造成一种压力，促使他们不能懈怠；而那些业绩不良的员工，由于他们和业绩处于中间的员工的差距不大，看着他们不断的努力，也会有信心，从而模仿进步者的行为。

对爬到半山腰的那个人的激励是最有效的。因为，前后两个人的激励都不是直接的，只有中间那个人，对他的激励能够起到直接的效果。

（三）设立各种“进步奖”

现在，有不少企业都设立了各种各样的进步奖，比如，对完成销售任务的前三十名进行奖励，这三十名中又分A、B、C、D四等给予不同的奖励。

在设立这些奖项时，管理者往往忽略了一个问题，就是对进步者进行的奖励。所谓“进步奖”，就是某个员工和自己比，业绩得到提高，就会获得的奖励。他们的业绩未必是最好的，但是只要比上次有进步，就应当给予奖励。而且，正因为他们处在进步的过程，离目标还有一定的差距，及时给予这些真正需要激励的人以激励，会起到较为满意的效果。

尽管从结果来看，业务员A的业绩最好，但是，从进步的角度来说，两个月下来，业务员A进步了十万，业务员B进步了二十五万，显然应该把进步奖给业务员B。

请榜样人物做报告

所谓的榜样人物，是在某个方面工作优秀的人，而非处处都优秀的完人。因此，选择榜样人物并非要有极其突出的事迹，哪怕是平凡的员工在自己的岗位上

比别的员工的业绩高，也可以被树立为榜样。比如，采购部门里使成品库存成本降低、食堂里饭菜质量和服务质量的提高等事件，都可以请出幕后的管理者来介绍经验。

定期进行榜样人物报告会

定期举行的榜样人物报告会，可以以一个季度为周期，演讲人也不要太多，以三五个人为宜。演讲题目从具体之处入手，不要谈大而空的话题。

让每个人来讲他工作中特别优秀之处：

 一方面，对他来讲，是对他工作成果的认可，可以起到对他的激励作用；

 另一方面，对他身边的同事也是一种激励。

（二）让榜样人物为新进员工做报告或培训

除了采用常见的报告会的形式，还可以让榜样人物为新进员工做培训。

对新员工的培训应该包含很广泛的内容，不光是需要培训专员对公司的历史、现状、未来发展做介绍，还可以请来优秀的员工，就某一个方面、某一个项目向新员工介绍经验，这样也可以起到激励的作用。

（三）为榜样人物订做特别的服装或其他标志 

为榜样人物订做特别的服装或其他标志，也是一种常见的有效的激励方式。被贴了标签之后，在他人的监督下，他们会更加严格要求自己，起到榜样的带头作用。

宣传榜样事迹或个人

（一）事迹一定要真实，因彼此较了解

为了真正起到榜样激励的作用，宣传榜样的事迹一定要真实，这样才能让人信服。这就需要管理者平时多了解员工，否则，写出来的宣传材料就可能有虚假的成分。所以，不要一味地去吹棒、夸耀一个榜样，而是一定要写得真实。

（二）多个宣传渠道

在宣传的过程中，要注意选择多个渠道，多种方式结合起来会比较有效。比如，可以张贴在大厅、走廓、公司网站；也可以刊登在内部刊物；在厂区广播或者制作成光碟；还可以写入公司简介、企业年鉴中等。

（三）艰难曲折的事迹才有感召力

这是因为艰难曲折的事迹，首先能够引起员工的普遍关注；其次，能够激发大家在平凡的工作中更加的努力，打消心理障碍，树立没有不可超越的高度信念。

讨论榜样事迹或个人

（一）学习和讨论榜样事迹

学习讨论榜样事迹，是将宣传活动进一步深化的表现。通过讨论和互相学习，以平等的身份交流心得，能够在部门内部和部门之间形成良好的工作氛围，从而起到激励的效果。

（二）可结合公司当前重点改善项目

另外，还可以结合公司当前重点改善项目，促进部门之间的学习。这时，学习的不是具体的工作经验和方法，而是一种工作思路。而且，利用公司当前重点改善项目的契机，也可以对所处部门本身起到激励的作用。

【案例】

某家以销售为主的公司，在全国有三十多家连锁店，一直存在着招聘普通员工比较困难的问题。每一个连锁店的人事经理都会说，他们又去人才市场，又在媒体上刊登招聘启示，却都没有招聘到合适的人选。

后来，他们就把这个问题设为公司的重点改善项目，在经过多方讨论和聘请咨询师诊断之后，决定利用大型超市门口的空地来宣传自己的公司形象，结合各种歌舞表演，场面宏大，一下就有三百多人现场报名应聘。

这个重点改善项目在公司里产生了很大的影响，鼓舞了其他部门向他们学习。学习遇到问题的时候不要寻找借口，而是发散思维，围绕着目标去选择多种手段。 

（三）相应的其他措施

不但要讨论，还要做好以下两件工作：

 第一，学习者写下心得与行动计划。

这是将讨论进一步深化的方法，只有转化为员工个人内心深处的东西，才能被他真正地运用到今后的工作之中。

 第二，定期检查行动落实情况。

更进一步落实讨论的成果，就是要结合学习者写下的行动计划，定期检查行动落实的情况，这也是检验讨论成效的一个方式。

第十二讲  挫折激励

有时候，反面的激励往往能达到正面激励想像不到的效果，所以说挫折激励也是必不可少的。挫折激励就是使员工遭受一定的挫折，从而达到正面激励的目的和效果。具体有以下五种挫折激励的方式。

“三明治”式的批评

（一）什么是三明治式的批评

“三明治”式的批评是指一种对某个人进行先表扬、再批评、接着再表扬的批评方式。由于这种批评方式并不是一味地采取批评的手段，还夹杂着表扬，因此被称为“三明治”式的批评。

第一条和第三条是表扬,第二条是批评，第二条的激励效果最好。

（二）“三明治”式批评激励效果的检验方式

使某个员工遭受挫折的目的，并不是要打击他，而是要达到使他能够从相反的方向去改善的目的，如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就证明批评的方法和技巧不到位，这样的激励就不会有效果。

因此，需要知道检验批评是否起到激励效果的惟一标准是：

员工接受完你的批评之后，从他转身离开的刹那间所表现出的态度,就能看出批评的效果，如果他是垂头丧气的，说明这次挫折激励效果不好；如果他开心地离开你，说明这次挫折激励效果还不错。

我理解你的感受，但我不得不做出这个遗憾的决定，我相信通过这件事会令你更成熟一些。

必要的斥责与处分

必要的处置与处分这条和第一条有点类似，两者的区别在于：第一条只是简要复述一下，指出起激励作用的批评方式的思路，而第二条则把如何进行有效批评的方式及步骤详细地列了出来，为具体运用提供了工具。

可控前提的岗位轮换

很多人只是强调自身的利益而忽视其他部门与公司整体的利益，因此，在可控前提下的岗位轮换，对于增进部门间的了解和理解，促进部门间合作，都有一定的作用。

什么时候应该对员工进行岗位轮换呢？就是当有一方自以为是，不顾上下游困难时。而所谓的可控前提就是：确保换岗后绩效不会明显下滑。另外，还要注意轮岗后员工的心态变化与业绩的进步。

给他明升暗降的闲职

什么时候要给某人明升暗降的闲职呢？有以下三种情况：

（一）员工不执行决策，或者是执行不力时

这种情况常发生在正确的决策不能有效实施和传递的时候。比如，公司实行新的薪酬考核制度，将部门整体工资发给部长，具体每人的收入，由部长自己来决定。有的部门的部长并不满意这种状况，不愿意执行公司的这一决定。这时，就可以考虑采取明升暗降的方式，给他一个闲职，找真正有执行力的人来做部长。

（二）员工能力有限，却还不断抵御新事物

有的员工尽管经验丰富，但是却不愿意接受新事物，而公司的发展，往往离不开不断的学习；况且，市场环境在不断地发生变化，不进则退，因此，不愿意接受新事物的员工，将不利于公司的发展。这个时候，也可以采取明升暗降的方式，给他找一个闲职。

（三）恃才傲物不合作者

还有的员工自命清高，这种人在企业中屡见不鲜。无论这样的人是否有才华，他的清高及不合作态度，都会影响团队合作。更为不好的是，这种人有可能影响团队其他人的工作积极性和整个团队的文化氛围。对待这类人，也不妨采取明升暗降的方式。

打消他们的过分自信

当某个员工过分自信，从而影响到本部门内部其他员工，以及部门之间的合作时，就应当采取一些方法打消他过分的自信。

比如，可以参考下列三种方法：

（一）让他犯一个可以弥补的错误

有些人不犯错误，是认识不到自己的不足的。对于这类过分自信的人，就要给予他犯错误的“机会”，但是，打击终归不是目的，因此，这个错误还不能是使他“致命”的错误，而是一个可以弥补的错误，这样他就会将功赎罪，来想方法弥补这个错误。

（二）想办法让他承担不是错误的错误

有的时候，不想给过分自信的员工“没事找事”，那就让他承担一些不是他的错误的错误。让他从这些不得不承担的错误中感受挫败感。

（三）借用第三方力量给予打击

另外，当你作为过分自信的员工的直接上级，对他的威慑力不够的时候，你也可以借助第三方来打击他。比如，可以通过更高的上级，或者借用客户的力量。

研发部和技术部就先按照销售部的要求试做几个，然后让客户去检查，结果客户说不良，对销售部门生气，这样让他们有一种挫败感。

（四）安排难度较大的工作给他

过分自信的人通常其心里就认为自己的能力超过任何人，妄自尊大。因此，对症下药的方法就是安排难度较大的工作给他，让他意识到自己的能力也有限。