人力资源参与激励与培训激励

人力资源参与激励与培训激励（上）

参与激励是通过给予员工参与公司管理的机会，来调动员工的工作积极性的激励方法。具体而言，包括以下内容。

合理化建议

1.合理化建议失败的原因

合理化建议并不是一个很新鲜的事物，很多公司在很早以前就都有这样的安排。比如设置合理化建议信箱或者设立总经理意见箱。但是，在很多公司，这些做法的效果并不令人满意，或者说根本没有效果。通常，在一年三百六十五天的大多数时间里意见箱是空的，有时候有一两张建议，也因为投建议的员工没有得到及时的反馈，进一步挫伤了员工的积极性。因此，采取合理化建议措施，发挥其激励作用，也需要进行周密的安排。

共同制定目标

1.管理中的常见问题

在现实的管理中，有很多管理者喜欢安排部属做某一件事情，也就是说，上司直接指挥部属的行为。但是，这样往往出现员工行为所导致的结果与上司的目标相差甚远的问题。比如，公司部署进行绩效考核，在双方认识没有达成一致的情况下，员工也会执行这一部署，但是这种执行往往对于企业的经营管理没有任何作用。

2.东西方对责任理解的差异

中国和西方的管理者都强调责任，但是，两者对责任的理解却不同。

西方的管理者理解责任，并不是从行为上，他们更多地是从结果上进行判断。他们认为完成是一个结果，而不是行为。相反，中国的管理者说员工很负责任，往往是指员工很服从指挥，让干什么就干什么。所以，中国的企业，在对员工进行评价的时候，尤其是评定性的印象分时，员工是否听话，就变成一个非常重要的指标。

3.状况共有=目标共知+信息共享

实际中，行为、目标之间并不是必然的一致。如果大家的目标不统一，那么行为上就很难统一；同样，如果目标不统一，既使表面行为统一，最终的结果也会出现很大的差异。所以，目标的统一对于行为的统一和结果的统一有着重要的影响。目标的统一与否，在很大程度上受资源共享程度的影响。所以，上下级之间，在资源共享的基础上，共同制定目标，在产生巨大激励作用的同时，对于保持行为的统一和结果的一致具有重要作用。

分别承担改善责任

1.正确处理员工的执行失败

如果员工的工作出现了不尽如人意的地方，作为管理者该如何处理呢？正确的方法是不要过多地花时间去追究员工失败的责任，而是让他们承担更多的改善责任。过错已经成为了历史，不可改变，可以改变的是未来。所以，要着眼于未来，与员工一起分析失败的原因，让他们承担起改善的责任。

谁做的事谁负责，是管理中的基本原则。但是，上司为下属承担失败的责任，与下属一起承担部分改善的责任，帮助下属完成未完成的任务，一方面是上司应该负的领导责任，另一方面，也有利于激励下属。就像小孩子读书一样，如果父母把他一个人关在书屋里面，规定做完作业才能让吃饭。那么，为了能吃饭，小孩也会把作业做完，但是在做作业的时候，他并不快乐，更不会从中获得激励；如果父母改变方式，陪伴在孩子身边，给他一些指导，并告诉孩子，愿意等他一起吃饭，那么，孩子就会开心地去完成作业。这样，就产生了很好的激励作用。

2.让员工承担改善责任的六个步骤

让员工承担起改善的责任，具体而言，如图5-3所示，有六个步骤。

 参与激励与培训激励（下）

民主决策制

1.制度执行不力的真正原因

很多公司的政策、制度制定部门会埋怨公司的执行力很差，因为他们制定的很多政策贯彻不下去。事实上，执行力差往往是这些部门推托政策制定方法错误的借口。因为，他们在政策制定过程中通常采用一厢情愿的方法，闭门造车也就是说很少与相关部门进行沟通。正确的方法应该是民主决策制，即在推行新制度、新管理方式和管理手段的时候，尽可能地让更多的人来参与。

2.民主决策制的三个关键环节

采用民主决策制之所以能够提升制度的可执行力，原因是在制度的制定过程中，让尽可能多的人参与了进来。具体地说，就是在制度制定之前、之中和之后发扬民主之风，让更多的人参与讨论。

 制度制定之前，应该召集制度涉及的部门和员工就一些原则性问题、核心性问题以及存在较大争议的问题进行讨论，并明确各自的责任分工。

 在制度的具体制定过程中还会有很多的细节性问题需要讨论，所以，在制度的具体撰写过程中，还需要相关人员对实施的细则进行讨论，再次统一各方的意见，分析制定的制度是否与现行的制度有冲突、制度是否具有可执行性。

 制度制定出来之后，并不意味着大功告成，还需要讨论制度执行的成本、制度与现状的衔接问题、制度执行中可能出现的问题等，并确定再次讨论的日期，以便完善和增强制度的可执行性。

与所在岗位的员工先有一个面谈。

根据面谈，写出草稿，与当事人再次讨论。

这一过程反复进行，直到他认为说明书符合他的现状，且符合他未来所追求的为止。讨论完了单个岗位后，再把部门内部的全部放在一起讨论。

部门内部讨论完了之后，再把部门的职能放在公司内部来讨论。

过程参与而不是结论执行

在实际的管理中，经常会出现本位主义，也就是说很多部门领导或员工只站在自己部门和自己工作的角度思考问题，对其他部门或其他员工提出一些要求。比如，销售部门在接订单时不考虑生产部门的生产能力等。这样，就会导致企业的上下工序或者流程之间出现协调不力，从而影响企业整体经营的问题。而解决这一问题的最好的方法，就是让企业的上下游之间参与过程的决策，而不再仅仅是执行结论。比如，让生产部门参与订单的评审。这也是参与激励的一种重要方法。

培训激励

1.培训中常见的问题

很多公司将培训作为员工的一种福利，在实际的实施中，遇到了很多的问题。

 外部培训课，员工不愿意听，往往借参加培训之名，出去游玩；

 内部培训课，员工会找各种借口，不参加。实施内部培训师制度，却找不到愿意做培训师的员工。

总之，由于激励措施的缺乏，很多公司的培训成为了一种形式，没有起到应有的作用。

2.建立内部培训师的激励机制

与外部培训相比，用内部培训师进行培训具有针对性强、易于课后交流和改进提高的优点，所以，内部培训师制度成为很多企业采用的主要培训制度。但是，这种制度在实施中遇到了缺乏培训师或者培训师专业性不强的问题。因此，建立内部培训师的激励机制，成为了此项制度实施成败的关键。

很多企业内部培训师队伍的组建依靠的是强制加物质奖励的方法。比如，规定公司哪些岗位的领导每年必须上多长时间的课，不同的人上课的价格为多少，或者请公司中优秀的员工和某一方面的专家进行授课并按小时给予报酬。这些方法往往因为强制性不够或者激励性不强，实施的效果并不好。

正确的方法应该是实施评选制，并结合一套特有的激励机制。

参加外部培训

外部培训是一种重要的培训方式，赋予外部培训以激励作用对于提升培训效果具有重要意义。因此，在实施外部培训时，需要注意以下几点。

 第一，如果成本允许，可以让员工到一个具有吸引力的地方接受培训。

 第二，必要时考虑将培训、休闲和旅游相结合。比如，在华南地区，很多企业将两天的培训安排为上午培训、下午玩。同时玩的时候，让员工思考一些问题。

 第三，采用申请制，只有申请的员工才能参加。

 第四，要求参加培训的员工要带着问题去。在申请表的一边一定要写出你的问题。

 第五，参加完培训要写心得报告，并在内部讲解。

 第六，要求培训公司的讲师给学员打分，并寄回公司。

 第七，内部宣传报道，重点在于培训后的行为

参观外部优秀企业

让员工参观优秀企业或者上级单位，对员工而言，具有很大的激励作用。

在接待参观的过程中，被参观企业通常展现给参观者的是优秀的一面，如果老总能够带领员工参观一些优秀的企业，员工会对参观留下深刻的印象，参观也会成为他们引为自豪的话题。

比如，很多参观过海尔的员工，都对海尔的管理留下深刻的印象，这些印象成为了他们谈论的话题和改进工作的航标。

提升参观外部优秀企业的激励作用有四个步骤：

 确定资格人员或条件

 尽可能地让老总带队

 回来后作报告

 报道改善行为的结果

给学员颁发证书并公布

大多数人都喜欢追求成就感。对于参加培训的员工而言，发给他一个培训证书也许对找工作并没有多大作用，但是这个证书往往成为他们引为自豪的东西，因为这些证书给了他们成就感。实际在找工作过程中，很多人喜欢用证书证明自己，就是对这一作用的很好说明。

此外，还应该对学员参加的培训进行统计，并在企业内公布。

把听课者拍摄进去

每个人都喜欢看看自己，特别是在一些特殊的场合。所以，在拍摄培训课堂时，摄影师不应该仅仅拍摄培训师，最好将参加培训者也拍摄进去，让他们也看看自己。

将培训与考核/晋升关联

将培训与考核/晋升关联，对于受训者具有很大的激励作用，做起来并不难。但是如果操作不好，往往会出现很多负面效应。具体实施过程中需要注意以下事项：

 规定不同职务类别、职务等级必须要完成的培训课程或受训课时；

 将受训课程或课时完成状况作为晋升的重要条件之一；

 即使晋升后也必须在规定的时期内补修没有完成的课程或学时，否则试用不合格；

 年终综合考核时加入受训情况的分数。

1.内部培训师的激励

不要指定而是评选和聘请；

颁发董事长签名的聘书；

单独接受PPT等专业训练；

大力宣传并张贴他们的资料；

用人单位向培训师提交试用报告；

给足其他只有培训师才有的待遇；

授课能力与课时与晋升相关联。

2.参加外部培训

如果可能，可考虑到外地去接受培训；

必要时可考虑培训、休假和旅游相结合；

由本人申请，否则宁可让基层员工先去；

一定要带着问题去；

回来要写心得报告，尽可能到内部再讲；

由培训公司的讲师给学员评分并寄回；

内部宣传报道，重点在于培训后的行为。

3.参观外部优秀企业

确定资格人选或条件；

尽可能让老总带着去；

回来后作报告；

报道改善行为结果。

4.给学员颁发证书并公布

5.把听课者拍摄进去

6.将培训与考核/晋升关联

规定不同职务类别、职务等级必须要完成的培训课程或受训课时；

将受训课程或课时完成状况作为晋升的重要条件之一；

即使晋升后也必须在规定的时期内补修完没有完成的课程或课时，否则试用不合格；

年终综合考核时加入受训情况的分数。