人力资源权力激励

人力资源权力激励

权力的激励元素

（一）人性的假设前提

认为权力有激励的因素，又是源于一种对人性的剖析。玛基雅维里曾经在《君主论》中提到：人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，而组织所赋予一个人的权力的高低往往能够成为满足和平衡两者的工具。

名和利，通常被认为是很有效的激励手段，而权力正好介于两者之间，有了权力也就意味着会得到名利。在实际工作中，职业经理人往往比企业家更能加大对人事、财务和业务的控制力度，并不排除利用职权营私舞弊的可能。

（二）权限激励的矛盾所在

关于权限激励，这里还存在着一个矛盾：人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，管理者想多管一些人，想管得到位一点；而作为部属，则希望管理者少管一点。

我们曾经做过一次调查：“你心目中理想上司的主要管理方式，或你心目当中理想下属的行为特征是什么”。结果，大家在写到对上司的希望的时候普遍是要求上司“授权”；而写到对下属的希望的时候却几乎都是要求下属“服从工作安排”。

这也就引出一个提升自己管理水平的简单办法:列举你心目当中理想的上司应该具有哪些管理行为；同样，也列出你理想当中下属的行为特征。然后，换位思考一下，自己的管理水平就很容易提升。

（三）权限激励的作用

在实际工作中往往是这样的，越是授权给员工，员工就感觉到责任越大，相应的他的控制力度也会越大。毕竟，徇私舞弊发生的比例是比较小的。这是因为，当一个人拥有某种权力的时候他就会倍加地珍惜。

建立权力体系

任何一个职务权限都包括三大块：组织人事权、财务经济权和业务开展权。如果将三者统一运用的话，效果将非常明显。

（一）组织人事权

组织人事权包括：营销中心组织架构、部门级别的设置、总经理直辖人员的任免录用、薪资确定与增减、公司所有人员的考核等。

有一种方法能够有效地控制部门人员的数量，就是把工资按照规定发给部门经理，让部门经理去给他的员工发工资。

（二）财务经济权

财务经济权包括：销售费用预算范围内单次的报销、年度广告促销活动预算、预算范围内产品广告单次的报销、营销人员单次借支的标准等。

尽管财务经济权往往和组织人事权混在一起不好分开，但是，财务经济权本身由于发放薪水的导向作用，也对员工起着激励的作用。

（三）业务开展权

业务开展权包括：大客户经销范围（产品、地区、品牌）的变更、大客户之外经销范围的变更与取缔、货运商的评估选择与确定、一次性退货的钱数等。

权力体系的运用

权力体系的运用主要包括：职务以限、部分或临时授权以及授权变更。

（一）职务以限

 职务以限是指权限表中规定了管理层次相应赋有的职权，具有时效性。

它们是和职务有关的权力，A和B只能说是员工的权利，而非他们的权力。

（二）部分或临时授权

部分或临时授权是指,上级在考虑岗位责任者个人运用权力的能力和被信任的程度前提下,而给予部分或临时的授权方式。它包括临时授权和书面授权两种。

1.临时授权

就是将业务权限，通过口头的方式，临时交给别人。这种授权方式的风险性比较大。切记只能将日常工作授权，不能将人事权授权。

【案例】

某公司人力资源经理需要离开公司去外地出差一周，他将自己的一些权力授意给某人临时行使。结果等他回来的时候，老总批评他招聘了一个不称职的公关人员，原因就是被临时授权的人滥用人事权。

2.书面授权

书面授权比起口头授权，有一定的责任风险保障，而且多用于重大事情和重大权力。

（三）授权变更

不光要授权，还要注意前期的监督，一旦发现被授权人使用权力不当,上级有权纠正,甚至收回该权力，这就是所谓的授权变更。

 目标激励

建立组织愿景

长线激励是无形的，却是客观存在的。长线激励包括：企业相对抽象的目标、公司发展方向、未来的规模、公司的发展与个人的关系，具体手段有股份、期权等。长线激励对高层而言较有效。

制定组织与个人目标

这一环节包括：

 首先，将企业年度目标分解下来，按阶段分到部门，由个人承担。

这些分解好的目标，并不是一些像利润、销售额等相对宏观的概念，而是和每个岗位联系在一起的具体指标。

 其次，即时或分期公布达成状况。

 最后，还要处理好企业目标与个人目标的关系。

制定重点改善目标

制定重点改善目标的时候，可以把一个员工的工作分成几个周期，在每一个周期内，通过一个重点工作去改善他。这种短线激励对基层而言较有效，它具体包括：

 首先，有一个相对具体的目标；

 其次，制定每周/每天的目标任务；

 最后，还要即时奖罚。

当然，光靠长远的目标是不能够给人足够的激励的，但是短期目标又会阻碍企业和个人长远的发展。因此，正确的做法应该是长线目标和短线目标结合起来。

规划员工职业生涯

1.明确发展的途径与空间

根据企业所处行业和岗位的特点，找到适合不同特点的员工的发展途径与空间。

2.列出工作绩效与晋升的关系

列出工作绩效与晋升的关系，也就是说，如果员工达到八个A等，工资就能升三级，行政职位升一级；如果做不到，上司会给出改善指数。这都需要在某个岗位的任职资格中给予明确的目标。

3.能力与素质的需要

在员工不同的职业生涯发展阶段，公司对他的能力与素质的要求是不同的，因此员工要首先明确不同级别需要的素质和能力，然后努力加以培养。

4.发展与晋升的方式

员工发展和晋升的方式，在不同的行业和不同的岗位是不同的，这需要在岗位说明书中明确给出。

5.指出需要改善之处

不光对绩效好的员工给予晋升的机会，更重要的是给员工指出需要改善的地方，这将有利于促进员工个人和企业的发展。

总之，长期的目标让老板来做，用于对企业高层的激励；一般的管理者只需要做好对部属的激励，常用的方法是直接的短线的激励。

另外，考核周期的制定，要依据企业的情况。如果员工的问题比较多，就每个礼拜考核一次，并且要抓住一个最重要的点来改善，而且还要及时采取奖励和处罚的措施。