人员薪酬激励

人员薪酬激励（上）

薪酬的激励元素

马克思在《资本论》中，曾对人性进行过剖析：在商品社会的各项活动中，不可否认的是，经济利益是一切商品活动的第一推动力。

所以，首先谈一下薪酬对员工的激励作用。

设计薪酬有两个目标，一个是对内的公平性，一个是对外的竞争性（见图2-1）。这也是要达到薪酬激励目的而进行薪酬设计时的一个基本原则。需要明确的一点是，薪酬本身的多少只能影响一个人是否离职；只有薪资结构的科学性和合理性，才是真正的激励元素。也就是说，同样是一千块钱，用不同的方式分配给员工，会带来不同的结果。

所以说,在设计薪酬的时候，应该考虑很多的因素，任何一个员工只要提出质疑，你都能找到一个比较科学的方案去解决它。

因为薪酬方案是由多种因素组成的。前三个问题的答案应该是“不一定”。

  薪酬激励（下）

薪酬结构的激励性

薪酬总额多少，与能否留住人员有关；而薪酬结构如何，与能否激励人员有关。

那么，什么样的薪酬结构才有激励性呢？

（一）固有价值

指员工已经具有的资历，包括：工龄、职称、学历、专业是否对口、你到这个公司来之前，是不是做过同等职位的或者做过同行业等。固有价值可以通过在评估体系中输入所需的条件计算出来。

（二）使用价值

通过岗位评价确定的岗位价值，与资历无关，只要能够满足这个岗位的任职资格要求，使用价值就是一样的。使用价值可以通过岗位评价赋予的不同分值获得，例如：清洁工是300分，保安是320分，操作工是400分。

（三）市场价值

这里的市场价值，不是一般意义上的外部的市场价值，而是以公司内部作为一个市场，来衡量员工的工作结果与绩效标准。

例如白板笔，不管是哪个公司生产的，也不管外包装如何，只要能在白板上写字，它们的使用价值就是一样的，但是市场价值不一样。

因为，两个公司生产的笔，有的写得不太清楚，有的写得非常清楚；有的能写三个月，有的能写一星期；有的粗得像扫把，有的却比较有弹性，该细的时候细，该粗的时候粗。不同的需求下，就会产生不同的支付意愿，这就是它们的市场价值。

总之，设计薪酬的时候，一定要注意涵盖这三重价值。当然，也有不同的偏重。比如，日本企业不重视绩效，而是看重一个人的资历；欧美企业却不太看重资历，反而更看重绩效结果。但这三者之间一定有因果关系，而不是孤立和对立的。

应当支付多的工资来招聘他，因为，他当三个月的工人之后，第四个月就完全有能力当班长，现在的支付，等于提前投资。

薪酬等级的激励性

在三三制的薪酬设计模式里，有三大工程缺一不可，它们是：

 你要有对某个地区一般的薪资水准的了解。

 要做好人力成本分析，就是在一个企业里，大概需要多少人工作为成本，是有一定的标准和幅度的。它可以参照一个地方的行规。这样有了人力成本的数据，就能计算出加工资的幅度，从而保证企业仍然盈利而不因加薪亏本。

 岗位评价和人员价值评估，它们是薪酬等级的两个价值观。

下面进行具体介绍。

（一）岗位价值

岗位价值就是以岗位为核心的价值评估体系，通过岗位评价完成。岗位评价适合一般的制造业。图2-3就是一个范例。

（二）人员价值

人员价值就是以人的价值为核心的价值评估体系，通过对能力与素质的评估完成。

薪酬晋升的激励性

晋升包括两种：

 一个是职务的晋升；

 一个是薪水的晋升。

但实际工作中，如果没有一个明确的晋升体系，就不知道下一步领多少工资，也不知道下一步会晋升到哪一个职务上去。也就是说，晋升并不明朗而是黑暗的。因此，薪酬体系的建立就显得很必要。

薪酬晋升的激励性具体体现在：将薪酬调整与绩效等级能力提升以及职务异动联系起来。