行政管理标准

行政管理标准（二）

标准三：知道如何制作行动计划

在制定行动计划时，应考虑多种选择，并提出一条最符合特定情境的行动路线。

关键在于如下一些成功要素：留心新的可能性和组合方案，考虑可以达到同一个目标的不同方式，让其他人参与到构想中来，从而赢得他们的赞同、支持和行动时的理解，运用头脑风暴探索各种可能性，制定标准评估可接受的方案，挑选最佳解决方案，将执行中的细节考虑清楚等。

制定合理的行动计划，几乎离不开项目管理。项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望，它是指导项目从开始、执行，直至终止的过程。 

项目管理要求在给定资源约束的情况下成功地达到预定的目标。为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。项目管理主要包括外部因素和内部因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等，人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。 

项目管理还包括项目的管理方法、企业的文化和项目组织。文化包括人的价值观念以及信念、态度、行为，组织包括授权和职责。项目管理还包括计划和信息管理。计划包括工作定义，工作策略和战略以及工作的时间安排、进度计划；信息管理包括信息的沟通、历史信息以及工作进展、现状以及对未来的预测，还有项目的控制。有了项目计划，还需要对项目进行控制，通过对比、检查、评审和纠正等一系列工作来控制项目，按照既定的目标和既定路线前进。

项目管理的4要素是：

 负责人必须是唯一的

 完成的标准必须能够客观量化

 完成期限必须设定

 对于完成的结果必须进行检查考核

标准四：知道如何激励团队（一）

奖励是大家所公认的激励措施。然而，要使奖励发挥应有的作用，我们需遵守以下一些基本规则：

奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。 

奖励必须要进行公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励也就失去了它的价值。 

最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在IBM，最好的、最有效的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。在另一个成功的例子里，获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。 

现金奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分。

对于佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对有关人员而言很有效，然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本较高，并且难以管理，容易变得无秩序，从而失去动力。

奖励方案应当是短期的，并且要与销售周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时，效果将会更理想。 

但是马斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和归属需求和自我实现）怎样呢？这些需求与受尊重需求一样，是很难通过金钱来实现的，并且在大多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足；地位和归属需求能够通过在本地社区中的地位和在企业中具有团队的成员资格来实现；受尊重的需求是谚语“认可需求”的另一种说法；而自我实现需求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足。 

为了让你的团队能充分受到激励，就需要满足每一个层次的个人目标和需求等级中的每一个层次需求。显然，每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并通过不同的因素来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一个需求得到满足时，人才会不去关注更高层次的满足。然而，很少有证据证明：人在瞄准更高一层需求之前，必须要保证上一层的所有需求都得到满足。 

除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的下属也将受到影响而变得缺乏动力，相反如果你满腔热情，你的下属必然也会充满活力。 

要想避免对下属和员工产生负面影响，就一定要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，展示一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等而变得情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到团队中，你可以安排一些可以独自完成的工作。

激励需要设定一个目标，除非一个人真正知道他身在何处，否则他将无法知道该向哪个方向努力。人们只有了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它——才有可能受到激励。 

激励分为两个阶段，即首先找到与团队目标相关的个人目标，然后向他们展示如何实现目标。作为绩效经理，你的目标是激励你的下属，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏——也是你的直接责任）。

激励机制一旦设立，就应永不放弃，这是一个不变的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平会逐渐下降：一般在三到六个月时间内会下降到零。做为一名专业的激励员，应通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。 

激励需要认可。根据马斯洛的需求层次理论，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人们为了得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认，并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速地给予承认。 

认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。 

参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。 

竞争可以被频繁的应用于激励中，但是只有每一个人拥有平等获胜的机会时，才能真正起作用。否则，竞争在激励优秀员工的同时，也会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。

标准

标准四（二）：人性管理学ABC理论

人性管理学A理论：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。

人性管理学B理论：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益，同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。

人性管理学C理论：个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为中；个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。

A理论揭示了“人性本恶”，也揭示了人类活动，特别是市场活动中的那只“无形的手”可以使单个人或单个组织充满活力，是整个组织充满活力的基础。

B理论告诉管理者必须用“有形的手”去维持公共秩序，必须防止不合理、低成本的“欺骗”行为，必须保护公共利益，这是整个组织有序地、长期地充满活力的保证。

C理论指出，世界总是对立统一的，恶始善终；人们必须为善，修炼自己的高尚品德。

在实际组织管理中，人们必须用以下原则对待A、B、C理论：

 A理论：需要尊重，需要管理，不能漠视

 B理论：需要勇气，需要智慧，不能幻想

 C理论：需要教育，需要修炼，需要痛苦，需要领悟，不能苛求

不尊重A理论，不应用B理论，而是一味地要求人们按照C理论去奉献是违反人性的，其结果是整个组织的效率低下。

标准四（三）：员工的行为都是合理的

人性管理学A理论、B理论、C理论指出员工的行为都是合理的。因此，要激励团队，必须具有4心：

 雄心

 爱心

 铁心

 宽心

标准四（四）：用四心打造团队（上）

对一个优秀的管理者而言，必须四心合一。

一个好的团队，一定是一所好的学校。它能够改造人，训练人，经营人，使下属铁了心跟着团队做，使他感觉到有前途。