行政管理标准

行政管理标准（一）

标准一：知道什么时候该做什么事

帮助上司成功就是帮助自己成功，自己想取得成功，首先要帮助上司取得成功。

成熟优秀的下属知道什么时候该做什么事，在这方面要掌握五个层次：

1.制定计划

俗话说：“凡事预则立，不预则废”。任何事制定了计划就容易取得成功，反之则不然。是否具有计划对你的工作效果具有深刻的影响，毫无计划的工作是散漫疏懒、松松垮垮的，很容易被外界的事物所影响，因此要防止被动和无目的工作。

 计划是实现目标的蓝图

目标不是花瓶，你需要制定计划，合理安排时间和任务，明确每一个任务的目的，脚踏实地、有步骤地去实现它。

 促使自己执行计划

工作生活是千变万化的，人们的惰性无处不在，制定计划，可以促使你排除困难和干扰，按照计划完成任务。

 执行计划是意志力的体现

坚持实行计划可以磨练你的意志力，而意志力经过磨练，你的工作收获又会进一步提升。这些进步会使你更有自信心，取得更好的成功。 

 有利于工作习惯的形成

按照计划开展工作，能使自己的工作节奏分明，从而形成良好的工作习惯。 

 提高工作效率，减少时间浪费

合理的计划安排能使你更有效地利用时间。有了计划，每一步行动都很明确，你会知道哪项任务不及时完成会给你带来多大的影响，因此会根据各项任务的重要性安排相应的时间，从而提高工作效率。

 计划要考虑全面 

科学的计划应考虑劳逸结合，兼顾多个方面。

 长远计划和短期安排 

在比较长的时间内制定的计划就是长远计划。在实际工作中变化很多，又往往无法预测，因此长远的计划不需要很具体，但是应包括需要完成的各项任务。对于短期计划，例如下周的计划，就应尽量具体，把较大的任务分配到每周、每天，使长远计划中的任务逐步得到完成。

只有长远计划，而没有短期安排，目标是很难达到的，两者缺一不可。长远计划是明确工作目标和进行大致安排的依据，而短期安排则是具体的行动计划。

 安排好常规工作时间和自由工作时间

常规工作时间是指公司规定的工作时间，主要用来完成上级布置的工作任务。而自由工作时间是指除常规工作时间外的由自己支配的时间，在自由工作时间中，你可以弥补自己工作中欠缺的知识，或者提高自己对某一专业的优势和特长，或者深入钻研一件有意义的事情。

自由工作时间的安排是制定计划的重点。合理利用自由工作时间，对自己的工作和成长都会带来极大的好处。我们应该提高利用常规工作时间的效率，增加和正确利用自由工作时间，掌握自己的工作主动权。

 抓住重点工作 

工作时间和人的精力都是有限的，所以在工作中要抓住重点。在这里，重点一是指你工作中的弱项，二是指知识体系中的重点内容。只有抓住重点、兼顾一般，才能取得更高的工作效率。

 从实际出发来制定计划 

制定计划不应脱离工作实际，要符合自己现在的工作压力和水平。有些人在制定计划时满腔热情，制定的计划非常完美，可执行起来却寸步难行。这往往是因为目标定得太高，计划定得太死，脱离实际的缘故。

 计划要留有余地 

制订计划不要太满、太死、太紧，要留出机动时间，使计划具有一定的机动性。毕竟现实不会完美地跟着计划走，给计划留有一定的余地，这样完成计划的可能性就增加了。

 脑体结合

工作对脑力消化非常大，所以不要长时间工作，要适当加入休息时间。因此在安排计划时，不要长时间地从事单一活动，工作和休息可以交替安排。安排任务时，也要将不同性质的任务交替安排，相近的工作内容不要集中在一起。

2.突破点、关键点

首先，要了解我们的客观情况，如我们已经具备的基础、条件和优势，以及存在的困难、问题和矛盾；其次，在这个基础上进行分析、梳理，概括、提炼，找到客观事物的内在联系和规律，把握客观规律。要找到解决问题的着力点、关键点、突破点，提出切实管用的工作措施，不断地解决存在的困难、问题和矛盾，把工作一步一步地向前推进，持续拓展实际成效。要着眼于实践、立足实际，谋划工作的新思路、推进工作的新举措，最终把工作做好。

3.战略规划

战略规划是一种思考的过程，在战略的形成上，首先要评估所处环境的机会与威胁，并根据本身的强势与弱点，明确制定出成长目标，进而拟定出未来采取的发展战略。

我们必须要了解：战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术，而是分析的思想，是把资源应用于行动所承担的义务。在制定战略规划的过程中，可能要应用许多技术，如计算机技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。

定量化并不是规划。诚然，人们尽可能地应用严密的逻辑方法进行规划——即使只是为了肯定并没有欺骗自己。但是，战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表述：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是定量化的，但却不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人的资源(包括管理资源)，根本无法定量化，它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。

战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”(一本有名的有关规划的教科书所下的定义)，它是思想、分析、想象和判断的应用，它是责任而不是技术。战略规划也不是预测，它并不想掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的，未来是不可预测的。如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。

战略规划并不涉及未来的决策，它所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作？”问题不是未来将会发生什么，而是“在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性；我们必须考虑什么样的时间幅度，以及我们如何运用这些情报在目前做出一项合理的决策？”   

决策是使大量分歧的时间幅度同步化为现在的一台时间机器。我们只是在现在才了解这一点，我们还倾向于为未来将决定做的某些事情进行计划。这可能很有趣，但却毫无用处。我们只有在目前才能作决策，但我们在作决策时却不能只是为了目前。最权宜、最机会主义的决策——且不说那种根本不做决定的决策了——如果不说是永久地和无可挽回地承担责任的话，也会使我们在今后较长的一段时期内承担责任。

战略规划并不是一种消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。那种企图只能导致不合理的和无限的风险，并导致最终的灾难。   

4.年度目标

目标管理也被称为成果管理，于20世纪50年代出现于美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。

1954年，美国通用汽车公司在为进行改组而拟订的计划中提出了目标管理。该公司指出，管理决策的分散进行，要求用目标和对目标完成进度的客观测定来代替主观的评价和个人的监督。同在1954年，美国经验主义学派的管理学家——德鲁克（2002年度被布什总统授予“总统自由勋章”，当时特别提到了他的三大贡献，其中之一就是目标管理）发表的《管理实践》一书中强调指出：“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着企业的生存和繁荣发展的部分，目标管理就是必须的；期望于一个经理所取得的成就，必须来自企业目标的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。”德鲁克先生的话，道出了对工作的实施和考核需要“目标管理”。目标管理特别适用于对主管人员的管理，因此有时人们也把它叫做“管理中的管理”。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定着，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。

人的积极性是与需要相联系的，是由人的动机推进的。也就是说，动机产生于人的需要又支配着人的行动。只有了解人的需要和动机的规律性，才能预测人的行为，进而引导人的行为，调动人的积极性。

一般来说，当人产生某种需要而未得到满足时，就会产生某种不安和紧张心理；而在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就能转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人不断地向新的目标前进。目标管理就是遵循这一原理，根据人们的需要设定目标，使组织目标和个人需要尽可能结合，以激发动机，引导人们的行为，去完成整体的组织目标。

传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激员工积极性的唯一动力。目标管理则把人视为“社会人”，认为人不只是为面包而生存，影响人产生积极性的因素，除物质条件外，还有社会心理因素。工作效率主要取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。从“社会人”的假设出发，年度目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管理措施：

（1）管理人员不应该只注意完成生产任务，而应把重点放在关心人、了解人的需要上。

（2）管理人员不能只注意计划、组织、协调和控制工作，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。

（3）在实行奖励时，提倡集体的奖励重于个人的奖励制度，并正面引导员工，通过竞赛去达到目标，争取集体荣誉。

（4）管理人员要充分信任下属员工，经常倾听他们的意见，实行“参与管理”，在不同程度上让员工参加工作目标和实现方法的研究与讨论，以提高他们对总目标的知情度，加强责任感，以便实行“自我控制”和“自主管理”。管理人员的任务在于发挥他们的潜力，并把存在于他们中的智慧和创造力发掘出来。

年度目标管理的三大基本特点是：

 重视战略目标，强调目标成效

实行目标管理，要通过一定的宗旨，确立企业某一时期特定的战略目标，以此为重点，把企业的工作目的和任务转化为全体员工的明确目标，并通过工作目标的制定、实施和评定等工作，将企业全部的生产经营活动组织起来。目标管理特别重视目标的实现，强调目标成效，至于实现目标的方法、手段和程序等，则由执行者自行决定。

 上下沟通，个人目标和组织目标融为一体

目标管理是一种系统管理思想，它要求以企业总目标为核心，各部门和个人围绕总目标提出各自的分目标，有机地组成企业目标体系。总目标限定和派出了部门的组织目标，部门又控制它所属的个人目标。总目标和分目标互相衔接，它强调各部门和个人的分目标是为企业总目标服务的，只要所有人员达到分目标的要求，企业的总目标也就得以实现。

 既重视科学管理，又重视人的因素

目标管理融会了科学管理和行为科学理论及方法的长处，在指导思想上吸收了人际关系学说理论，在管理方法上继承了科学管理的原理，相互渗透、相互补充，既讲究科学的分工、协作和工作效率，又注意发挥人的主观能动作用，让其在胜任感的驱使下，努力追求实现各自的分目标。

年度目标管理的基本思想是要求将下属的个人需要与组织目标结合起来，也就是说，应鼓励下属自己确定自己的目标。在下属确定目标时，由于体现了个人需要，就更加能够发挥下属的主动性、积极性。但是，主张由下属确定自己的工作目标并不意味着其目标可以随意确定，他必须以组织目标的实现为中心。对于下属确定的目标，必须由较高层的管理者审核和批准。这也体现了上下级之间共同制定目标的意图。

年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是绩效的一个具体的考量指标。因此，年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。

对一个企业来说，要获得长远持续的发展能力，在组织安排、制度改进等方面的因素也应该被纳入年度目标当中。因为核心竞争力的形成实际上要比短时间内的收益重要得多。而核心竞争力的形成，正是依赖于企业组织内部运作的协调性和综合性。尤其在现今外部环境日益变化的条件下，保持企业应变的能力和不断成功转型的能力——也就是博思艾伦常说的企业“韧力”（Resilience）——是至关重要的。而这种能力扎根于企业组织内部，所以说，把一些改进组织运行本身的因素作为企业年度目标是十分必要的。

5.公司使命

公司使命是企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想”。简单地理解，公司使命应该包含以下的含义： 

企业的使命是企业存在的原因或者理由，即企业生存的目的定位，明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某项不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者对自身存在的原因不明确，或者连自己都不能被有效地说服，那么企业的经营问题就比较大了，可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们对于公司使命更应该了然于胸。 

公司使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响着经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？等等。 

公司使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一家愿意承担责任的企业”、“我们是一家健康成长的企业”、“我们是一家在技术上卓有成就的企业”等等。在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。 

使命足以影响一家企业的成败。彼得·德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士认为：一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅要回答企业是做什么的，更重要的是回答为什么做，是企业终极意义的目标。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出他们内心深处的动机。试想“让世界更加欢乐”的使命令多少迪士尼的员工对企业、对顾客、对社会倾注更多的热情和心血。 

使命是公司事业的价值取向和事业定位，它指明了公司对经济和社会应做出什么贡献。使命代表着公司的目的、方向、责任。规定着公司的发展目的、发展方向、奋斗目标、基本任务和指导原则。 

德鲁克对管理所下的经典定义就是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

使命感和责任感是个人和组织建功立业的强大动力，也是古往今来能成就伟大事业者的共同特征。很多公司都有自己的使命陈述，可是很多公司都没有将使命转化为公司的自觉行为，没有使其转化为凝聚公司全体成员的感召和动力。这其中的原因是多方面的，但有两个主要的原因：一是公司使命的合理性，另一个是公司的使命是否真诚。

使命不是任意确定的，看看大多数公司的使命，大部分都是些主观口号性的内容。使命的确立有其方法，但现在的管理学教材在涉及公司使命时，往往只谈使命的重要性，或列举一些公司的使命陈述作为案例，而没有讲如何去确定适合公司的正确而合理的使命。

使命的形成是在主体和环境之间展开的，是要解决主体意愿和环境可能之间的矛盾，解决其可能性的问题，包括机会利用的可能性和机会实现的可能性。机会利用的可能性涉及环境的供需情况，机会实现的可能性涉及主体的利益包容情况。通过对各类信息的综合分析，了解需求的容许范畴，并对其做出可用与否和能用与否的检验，明确什么时间、什么空间、哪部分人群、做什么最有意义、最符合客观环境的核心条件。只有既可用（物质性）又能用（能动性）的机会，才是切实的。由此形成的客体使命，才具有实际意义。使命反映的是组织应当而且可以负有的重大社会责任。只有组织能胜任而又能被环境所接纳的重大社会责任才有形成组织使命的可能。使命要有针对性。使命不是一成不变的，使命是一个历史的范畴、动态的概念，在不同时期具有不同的内涵。 

一个公司的使命必须是组织能胜任而又能被环境所接纳的责任才是合理的，使命要符合所选择事业发展的趋势，而且使命的确立本身是自觉的、真诚的，并且公司所有的行为都是围绕公司的使命在进行，只有这样，才能被客户、员工和社会所认可、接纳，才能激励公司的员工为实现其使命而奋斗。

标准二：知道如何去做

要完成任务，就要掌握方法，知道解决问题的机制和关键点，知道如何解决资源问题，重点可归纳为以下几点：

 方法

 解决问题的机制

总是赶着灭火，疲于应付是不可取的，要从事先防范抓起，建立预警机制，由灭“火”队员变成斩“草”除“根”的预防员。

 关键点

 如何解决资源