行政管理内部控制活动
行政管理内部控制活动(上)
风险反应的组合
面对同一种风险不同的企业有不同的处理方式,例如,海尔、TCL、格兰仕都在海外发展,面对海外发展的风险,三个企业的反应是不一样的。仅就财务相关的因素而言,海尔的对外投资方式是合资与独资,TCL采用收购与新建的方式,格兰仕采用的是的独资方式。
从价格上来讲,海尔用较高的价格,TCL用较低的价格,格兰仕也采用较低的价格战略。这就是企业内部控制应对风险的多样性。财务风险的化解,可以通过报表合并,通过母公司报表的蛛丝马迹,就可以判断出资金运营的效率。
要增强企业运营的效果,增加财务运营的成效,就要进行财务的各种风险处理和风险的化解,通过集中资金的方式,不仅减少资金运营的风险和财务的各种风险,包括投资、资金运用、支付等这些风险,同时也可以极大地加强资金的流动性,进行余缺的调剂,减少财务费用。
和全国同行业的大型企业集团进行比较可以看出,神华煤炭在财务的管理中进行财务创新,采用财务集中模式进行财务活动的控制,在资本运用中呈现很好的效果。
企业内部控制必须要分析风险,认识风险,但目的不是为了风险而风险,而是要采取风险对策解决风险。但是风险的对策再好,如果没有落实到实际的工作中,在各个业务的层次中没有体现出来,也是没有任何效果的。所以企业需要在内部实施风险对策,展开控制的活动。
管理层的控制活动
控制的活动就是能够有效地实现风险反应的措施和方法。对控制活动的分析可以从两个方面来展开,一个是纵向,一个是横向。纵向是把控制活动分为决策层、管理层、执行层和操作层四个层次;横向是指各个部门人、财、物之间的衔接。企业的内部控制活动就是在纵向和横向交错作用的过程中展开。下面就从高层管理人员对企业的绩效分析、部门管理、对信息处理的控制、实物的控制、绩效指标的比较和分工等几方面来分析内部控制的内容。
管理层记录经营活动(如:市场的扩展、生产过程改良、成本的控制)的结果,然后再与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较,以衡量目标达成的程度和监督计划(如:新产品开发、合资经营、融资行为)的执行情况。
高层管理人员在内部控制当中的功能要抓住两个方面的关键点。第一个是指标,就是对他的工作进行定义和划分;第二个是绩效,就是对他的运行效果进行考核。作为高层管理人员,应该在思想上接战略,下接业务的运行,不需要操心太多具体的业务操作。
指标
从传统的思维模式来讲,一位领导如果能够深入基层和人民群众打成一片,同吃、同住、同劳动,这就算是一位好领导。但是现代企业管理要改变这种观念,领导人一次两次和人民群众做做秀就可以了,平时需要花大量的精力去思考更大的问题。例如各个部门怎样分派工作,每个部门应该管什么,怎样去管?哪些工作归A部门,哪些归B部门,哪些归C部门。资源怎样从C部门调到A部门,从A部门又调到D部门。通过部门之间的调整,科学地设计指标,对部门绩效进行考核,极大地促进企业的经营效率。至于每一道工序,每一个厂角,每一个安全,每一个角落应该是什么样子可以让下面的人负责。
企业对绩效的考核方法需要有整体指标,还要有KPI,也就是关键绩效指标。企业要获得投资者的认可,就必须有一个大的发展空间和良好的回报。企业在发展的每个阶段都有不同的重点,因此在整体目标里面,划分出的关键绩效指标也会在不同阶段有不同的侧重点。企业要对能够给企业带来重大影响的关键部门和关键的业务过程进行把握和了解。进行总体的分析,查找到底是技术的问题,还是生产的问题;是人员的问题,还是支持系统的问题;是财务的问题,还是市场的问题,或者是顾客满意度的问题。
因此,要对关键指标进行分解,让每个人明确自身肩负的工作因素指标。作为领导,是否能够对目标企业进行兼并收购,如果收购的话企业需要做哪些准备工作,对将来的发展会产生怎样的影响,领导者要站在全局的高度,高瞻远瞩地思考这些问题。
绩效
企业要了解敌人,也要了解自己。企业自身的经营状况以及进行外延扩大再生产之后,是否能够保证安全性,造血功能有没有提升。如果企业资产在不断的扩大,资产负债率却在不断地降低,说明企业的经营效率在提高。企业的绩效就是从整体经营状况中体现出来。
而很多的企业在发展的时候,受到发展上的限制瓶颈,从规模上进行减少,外延上降低,这是可以理解的。但是企业的产量越来越低,资产负债率越来越高,资产负债率越来越高的后果可能就是企业费用增加到收入的1/4,雪上加霜的还有居高不下的应收账款。这样等到下一个业务循环开始的时候,面临的就是更高的成本费用和资金来源。恶性循环的结果就是企业濒临破产,最后不得不清算倒闭。这就是不懂经营、不懂财务的领导掌管企业的悲惨结局。所以企业干得越多,亏得越多,关键就是领导没有从财务和企业的经营效率入手,对企业的全局进行控制把握。
企业运行的时候,不光是财务效益的问题,不仅是整个资产运营的状况,同时还是安全性和承载能力的问题,更多的还是长远发展能力的问题。所以企业在进行内部控制的时候,作为企业的领导人和财务主管,应该从全局着手,从更高层次着眼,遵循科学的指标体系,对生产经营和各部门的职责来展开控制活动。
部门管理的控制活动
负责某一部门的经理人员复核自己所负责部门的业绩报告,检查本部门各业务活动的情况,以便辨认趋势。
部门管理是内部控制活动的第二项内容。部门管理说的是在企业管理里面,部门处于执行阶段和层次,这个层次应该起到的效果叫令行禁止,提高效率。战略一旦确定之后,决定战略能否实现的因素就是执行。能不能够执行就靠各个部门怎样去完成本部门的工作。例如公司每年都会编制预算,年底进行结算的时候就要考察有没有实现当初的预定目标。这个实现的过程就需要各部门去完成。
财务部门的控制管理
企业的风险追根到底出现在执行层上面,部门负责直接管理的工作,对它的工作业绩要进行报告,对生产效率进行分析。财务部作为一个业务部门,在企业控制的部门管理中应该取得价值领航的作用。财务部告诉业务部门某项工作该不该干,如果干的话能够取到怎样的效果,是亏损还是盈利。
对于应收账款的催收、统计和分析,财务部和销售部门共同进行回收款项的时候,财务部门应该及时通知销售部门的主管人员,通知法律事务部和信用管理部,对相关数据进行调整分解,重新确立企业的信用额度和账期。
在成本核算当中,财务部应该科学地进行计量分析,用作业成本法的方式对每个产品进行分析,而不只是进行整体概括的描述。因为通过传统方式对材料进行总体的分析是不够的,需要让决策者知道哪一个产品是赚钱的,哪一个产品是不赚钱的。
作为财务部长,一方面要承接上级企业财务功能,另一方面要把承接的功能分解到每一个会计身上,对每个主管会计进行培训,来进行掌握,协助他们掌握相应的工作要点。让其能够在生产经营管理过程中得到成本数据和专业信息,作为财务管理的基础。财务部长起到的作用就是引领主管会计做好他所从事的具体业务,而不需要过分干预具体工作内容。
一个企业永恒的主题,就是竞争,就是面对风险的时候,怎样根据企业的核心竞争力和风险偏好,在风险中转危为安。企业进行风险管理的时候,可以把这种管理作为一个区位图,按照时间的序列和业务发展的过程做一个总体规划。然后把总的规划分解到每一个时段、每一个单位和每一个体系。一个项目的完成需要很多部门的协调沟通,如果有一个部门拖延了时期,跟它的工作内容衔接的另一个部门的工作也会受到影响,从而拖延整个项目的实现进度。
就像完成一次大的战役一样,每个兵种,每个兵团,每个连队和每个小分队,都应该在指定的时间到达指定的高地,这样才能把握战局,如果其中有队伍没有抢占高地,很有可能输掉整个战局。
操作层的控制活动
这个层面涉及到具体落实工作内容的关键环节。中国人有这样的一个观念,就是不管是做生产经营管理也好,或者是生产过程也好,很多时候都是以一种随意的心态去做事情。
中国有几千年的农业文明作为基础,农业文明的特征是个体性,随意性,季节性,靠天吃饭。这样的传统思想会影响到企业管理工作,一个领导实行一种方案,一个领导有一种想法,一个领导采取一种战略,每个部门要根据不同老总的偏好调整心态,改变工作方式和工作作风,这种随意的工作方式以个人为导向,而不是以工作为导向,这是一种误区。
这个笑话讲的道理就是中国人太聪明有自己的想法固然是好事,但是如果自作聪明就会聪明反被聪明误,把正确的事情弄得一塌糊涂。企业管理当中也存在这个问题,每个人的思想不同,上级的命令传到下面的时候执行起来就变了味道。中央的一号文件下发到地方的时候就已经发生了很大的变化,总是落不到实处。所以,在内部控制的过程当中,要克服这种农业文明给人的思想影响的弱点。
工业文明的最大特点就是集约化和规模化。机械生产依靠的就是规模取胜,工业化的前提是有统一的标准,这样才能保证生产统一规格、统一质量的产品。中国人适合做古董,不适合做产品,就是这个道理。因为古董每一个都是不一样的,而且越是不一样,价格越高。但是做现代工业产品管理现代企业就不能这样。在企业内部控制里面,需要运用工业文明的思想方式,对每一个人的管理和资源使用、政策制定进行规范化,科学化。这样才能让顾客满意,让社会安全,让产品安全,让市场有效。
中餐之所以没能够像麦当劳、肯德基那样在全球范围内迅速发展开来的重要原因就是缺乏食物的标准,没能够从具体业务的操作层面上对工作过程进行控制,所以中餐现在还是局限于个体店面,无法迅速复制。
在企业内部控制里面要讲求标准,把工业化的思想变成具体的业务流程和操作规程。业务流程的意思就是业务的各个环节怎样进行职能划分和业务分工。它按层次可以分为一级流程、二级流程、三级流程等,依次数下去。一级流程就是大的几个方面,每一个方法,每一个业务,每一项业务的几个步骤就是二级流程;每一个步骤的几个业务点就是三级流程,每一个业务的点的几个方式和方法,就是四级流程,每一个四级流程的几个业务,几个计量方式,或者是统计方式,就是五级流程。每个流程和其他的流程之间的转化和衔接,就是流程接口。
这属于企业内控制里面的一个流程体系,做内部控制就是把流程规范化和标准化。企业要在美国上市必须要有非常规范的企业内部控制的流程和规程。例如采购之后,采购的物资怎样转化成资产,采购之前的业务流程是怎样规定的,采购之后该做哪些处理,所有的这些过程都要包含在一个规范的流程体系里面。这些工作完成之后,要跟财务部的工作进行衔接,也就是转资的过程。转资的过程当中,财务处长和财务处资产科的科长具体需要做哪些工作,在这个流程体系里面都要有很规范的规定和描述。
企业存在哪些风险,这些风险会造成哪些危害,如何针对这些不确定性的危害采取措施?由这些问题出发进行分析研究从而形成内部控制制度,以管理文档的形式体现出来。在这个管理文档里面,对各个层次、各个部门、各个业务的过程都要有非常形象的描述,这种描述就叫做内部控制的风险管理流程。
对风险进行科学的认识之后,形成一种形象的流转截图,这就是内部控制的风险的流程,对各个部门,各个层次,各项业务点进行总结分析,形成一个科学有效的业务管理模式,对业务环节的操作要求,把不可控的或者是定性的业务点,转化成一个定量、可执行、可分解的业务动作,加以规范和实施。
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