企业内部控制的目标制定

 企业内部控制的目标制定（下）

遵循目标的制定

合法性目标是指企业符合相关法律法规。一个企业要发展，就要抓住机遇，做别人做不来的事情，干别人没有做过的，等到别人已经干过了，已经赚了很多钱，你再去追着干的时候，肯定挣不到很多钱，企业也不会见得在这上面会有太大的发展。肯定已经晚了。所以企业需要依靠创新获得发展。但是企业在进行创新的时候，就会与原有的旧思想和观念意识，与原有的企业制度中的条条框框产生冲突。企业需要化解这种冲突，突破陈旧观念制度的束缚，颠覆不再适合企业的一些传统。这种颠覆行动意味着两种效果，一种是企业在创新中得到更高层次的飞跃，达到更高境界上的资源配置模式，企业运行效率会更高。这是人们都希望看到的结果，但是还有一种结果就是打破了自有的平衡。企业在原有的旧模式下已经形成了一种平衡状态，在进行创新的时候就需要对原有平衡的内部结构做些调整和改革，打破这种平衡状态。

例如企业的财务部里面没有一个人懂英文，大家都不懂美国的会计准则，没有在美国做会计的经验。一个老的国有企业，财务处的领导层最小的45岁，最大的58岁，只懂得国内的财务运作经验，没有国际企业运作的经验，就着手操作企业在美国上市，这样的做法非常危险。这样的人员结构是无法帮助企业在美国上市，给美国投资者一个很好的交代的。企业需要打破原有的平衡结构，吸纳富有海外上市经验的人员来帮助企业做这件事情。

企业要做一个新业务，在进行业务转型的时候，需要企业内部各种资源跟上转型的步伐。例如企业进行信息系统革命，这就需要信息人才的到岗，相关硬件的配置，而首先要进行的就是人才的革命。

在中国的企业中，信息化革命进行起来十分艰难，因为它会带来资源使用效率的提高，工作人员的数量减少，那就意味着很多人要被解雇，因此受到这些人的反对，给企业的变革造成阻力。如果企业的做法违背了整个社会的平衡，就可能引发社会冲突。

中航油新加坡公司陈久霖先生一心一意想把企业干好，要为国争光，结果为中国企业丢脸。本想做些更赚钱的事情，结果上了别人的圈套一错再错，因为他打破了企业的平衡。

也就是说每个企业都有它平衡的边界，企业在进行变革的时候需要考虑这个界限在什么位置，如果变革超出了企业大方向上的平衡，突破企业的约束条件，就会给企业带来相当大的风险。如果没有很好的补救措施，或者说为之以晚，大大地超出企业的能力，就会使得企业的发展受到威胁。

变革创新的这种结果小而言之是指企业自身的平衡，大而言之就是国家和行业的均衡，以及业务和资金均衡，这些均衡从根本上来说就是法律法规和市场经济规划。

在国外的企业运营当中，对政府官员进行贿赂属于非常严重的罪行。所以企业不能冒不被外界发现的风险，把事情隐瞒下去，才会主动向中国的反贪局承认错误。这家企业公开表明做市场很重要，但是不能依靠这种非法的手段，而是要通过正规的渠道打开企业在中国的市场。

我们可以看到美国的上市企业如果有类似这样违反法规行为的新闻，面临实施贿赂的指责，公司的股票价格会一落千丈，对企业价值会造成长远的影响。所以，企业在进行内部控制的时候，必须遵循这种合乎法规的价值理念，遵循合法性目标。

德隆事件

企业有了内部控制并不能确保一定成功。人算不如天算，对很多失败的企业进行分析后发现，这些企业的失败是因为失控才造成的。

新疆德隆曾经是新疆地区很有名的一家企业，唐氏兄弟带领几个弟兄白手起家，打下了庞大的企业根基。企业的业务确实做得扎扎实实，企业的产品也非常不错，集团下面有很多的企业，但是最后公司出了问题，相关负责人也被逮捕判刑。我们可以对德隆集团的失败原因进行以下几点的分析：

战略问题

企业没有一个好的战略目标。德隆集团作为一个从新疆发家的民营企业，应该先把企业赖以生存的事业做好，在此基础上去拓展企业的其他业务。但是企业发展到后来做的是资本运营。公司有一句口号叫“整合中华民族产业为己任”，这时候企业进行大量的资本运营和大量的产业整合。

这种大量的产业整合和资本运营不是没有好处。例如有三个做大米的国内企业，跟美国的企业同时面对国内外市场，我们的企业间相互竞争就靠竞相压价，最后亏的是我们的整个产业。如果这个时候有个老大站出来，把大米产业进行整合，优化产业结构，提高企业经营效率，对企业和整个产业来说都是件很好的事情。

失去目标营运目标

在中国的社会里民营企业整合国有企业的风险太大，问题太多，而德隆费了九牛二虎之力，去整合很多几乎瘫痪的国企，失去了营运目标。

例如集团的三驾马车即新疆屯河、合金投资和湘火炬，在7年时间里新疆屯河规模扩大20倍，合金投资6年时间扩大22倍，湘火炬则是更加的疯狂，6年时间扩大140多倍，企业通过整合来加快扩张的速度，使企业规模迅速变大，结果企业的利润率跳水。德隆能够发展起来表明德隆人很有水平，很有思想，很有策略，但是它没有对企业的经营战略做详细的分析，小牛拉不动大车，兼并大型的国有企业集团之后，碰到的问题超出企业的能力范围。

违反合规目标

这个时德隆心有余而力不足，干得越多亏得越多，为了咬牙经营下去，企业陷入了第三个失控的目标――合规合法的目标。中国人民银行已经三令五申，不允许民营集团进入国有商业银行的重组。但是德隆偏偏打政策的擦边球，非要重组国有银行，插手金融机构。结果引起中高层的警觉，最后对企业的资金链进行清查，发现资金链已经绷得很紧，之后马上失血，资金链崩盘，企业马上轰然倒塌。

报告目标混乱

集团下属子公司数目繁多，账目管理混乱，相互之间交叉持股，最后在出现问题想要自救的时候发现已经没有办法，不知道从哪开始进行整治。集团没有实行明确的报告制度，没有对报告目标进行规范的管理，所以出现不知道问题源头和来龙去脉的状况。这就是我们企业内部控制里面易犯的四个大忌。德隆集团的事例是企业内部失控的典型【案例】，战略，营运，报告，合规合法，四大目标都没有清楚地在内部控制制度中予以体现。

四大目标的落实方法

企业要加强内部控制，先要做好四大目标，把四大目标落实到企业内部。以下就是落实目标的方法：

目标分解

目标要层层分解下去，集团层面上做哪些事情，下属企业做哪些事情，每个部门的目标又是什么，这样把总的目标层层分解到具体的职能部门。

曾经有位老总说过一句话，他说前进的重担人人挑，指标要落到每个人身上。企业要进入世界企业500强，这么大的战略目标，要层层分解下去，最后一直落实到个人今天该干什么工作，明天又需要做哪些事情。在不同阶段各个部门都有相应的工作目标和任务，作为整个大战略的支撑。战略分解成营运，营运分解成职责，这就是一个层层分解的过程。

衔接

在分解的过程当中，我们要保证这些目标和岗位、部门的整个业绩绩效考核全面联系起来，不考核不做，不尽力不做。

在目标的运行过程当中，对目标体系进行设计的一个关键环节就是衔接。各个目标要进行衔接，如果说成本核算就是财务部的事情，这是很单纯很错误的想法。因为成本尽管是以财务信息报告为载体，但它是整个业务过程的控制，叫做成本管理，财务只是处于其中的一个环节，做成本管理就需要各个业务部门之间的工作目标衔接到一起。企业之所以出现干得越多亏得越多的局面，就是因为对业务成本的衔接不够。

企业可以用财务管理的方法、手段和思想，对业务进行加工，以此解决业务的效率和效果问题，起到四两拨千斤的作用。怎么让财务和业务进行衔接，相互配合，既提高效率，又保证业务的完成，提高企业的价值和效率，这就是目标的设立和衔接问题。

平衡计分卡――由战略导出的四个方面目标衔接

平衡计分卡是评价企业经营效果的方法之一，具体的指导思想就是在企业战略的统领下把企业的财务、内部营运、人员与发展和客户市场等方面通过指标的分解设计有效地链接起来，共同为企业的发展战略负责。

平衡计分卡是让企业的战略和各个业务相衔接的一个非常好的工具和手段，能够让员工站在更高更远的角度看待企业的发展。

 企业在内部控制的时候，要考虑长远和近期，宏观和微观，财务和业务之间，怎样去有效地配合，才能实现企业整体的目标战略。

企业要想办法，把战略目标、业务目标、合法性目标和财务目标之间进行衔接，只有各个大的目标之间进行衔接之后，才能够在企业内部落地生根，实现企业的内部控制。

风险与事项的识别

制定企业内部控制目标的目的不是为了做目标而做目标，而是为了完成企业的整个整体战略，实现企业的价值，完成企业的使命。企业制定好这些目标之后，就要思考如何完成这些目标，实现价值的增值。尽管业务和目标之间有分解落实的关系，但是明确的目标跟现实的业务之间会有一些不确定性因素存在，这种不确定性就是风险。

所以，企业在进行内部控制过程中的，需要了解业务都有些什么特点，体现在风险管理和内部控制框架中就是事项的识别。

一、事项识别

不确定性的存在，即管理者不能确切地知道某一事项是否会发生、何时发生或者事项的结果是什么，使得企业的管理者需要对这些事项进行识别。而潜在事项对企业可能有正面的影响、负面的影响或者两者同时存在。负面影响的事项是企业的风险，要求企业的管理者对其进行评估。这里要先对风险和机遇进行区分：

①风险是指某种对企业目标的实现可能造成负面影响的事项发生的可能性。对企业有正面影响的事项，可称作是企业的机遇，或者是可以抵消风险对企业的负面影响的事项。

②机遇可以在企业战略或目标制定的过程中加以考虑，以确定有关行动抓住机遇。而可能潜在地抵消负面影响的事项，则应在风险的评估和反应阶段予以考虑。

（一）事项识别的重要性

环境、技术创新、敏感性、股东关系、政治变化、法律监管、市场的变化这些都是环境的风险，经营操作、授权、采用信息技术、做财务等内容对人财物的配置会产生影响，这叫做过程风险。

决策所需的信息就是合同协议业务报告，环境、战略等，这些都会影响企业进行资源配置，影响企业战略的实现。企业要对这些不确定性的风险事项进行科学识别。

我们把识别这种科学体系，进行企业内部控制设计和风险管理设计的过程称之为风险管理文档。风险管理文档是一个规范的体系，首先对风险的类别进行划分，然后对风险进行描述，类型进行确认，最后做出具体的控制目标，按照这个目标确定采取的形式。

职业经理人还有企业的领导人需要考虑风险在资产关联的因素和成本关联的因素中的不确定性是怎么发生的，要怎样去衔接。这就是企业内部控制的风险识别。

在具体的财务风险里面有一种是现金流风险，这种现金流的风险是企业最致命的一种风险。要使现金的流入、现金的流出和资金的存量，跟企业发展的经营预期和资金使用的预期有效衔接起来，以形成良好的循环机制。

企业内部控制要对照风险事项的识别，判断导致企业失败的风险。一般来说企业内有以下三种风险：

①效果性风险，就是目标偏离或者错误，企业所选择的产业或者项目的错误；

②效率性风险，资源浪费或者无效使用，例如对企业的装备、固定资产等生产资料的使用，如果更新换代过快就会造成资源的浪费，而不能充分利用现有资源也是一种浪费；库存增加，或者原材料采购太大，超过企业的需求，这些都属于资产的效率性风险。

③缺乏标准和规范的无标准风险，最后给企业带来的是生产的无序和产品质量出现缺陷，最后导致成本增加、效率降低。

新加坡法院在审理中航油新加坡公司的陈久霖案件的过程中，发现他和他所领导的团队，乃至中航油集团的领导层，对整个金融衍生产品的风险和金融期权都认识不足，没有科学地认识风险的内涵，结果才弄得一败涂地。