企业内部控制的目标制定

企业内部控制的目标制定（上）

目标制定概述

目标制定是企业内部控制中的第二大要素。企业的内部控制在受到环境影响之后，会发生实质性的变化过程，首先就是要制定目标。这个目标是大家努力的方向，也是内部控制实施过程中的一个标杆和矫正器，同时也是考核评价的依据。所以目标的设定关乎企业未来，一招不慎，满盘皆输。制定目标很重要，也是作为企业内部控制的第一个实施操作环节。

内部控制制定的目标，在企业战略和业务的操作环节之间起到承上启下的作用和功能。从整体到局部来看这个体制，可以把企业内部控制的目标分为四大目标。第一大目标是战略目标，第二大目标是营运目标，第三大目标是财务报告目标，第四大目标是合法性目标。

（一）四大目标

根据企业确定的任务或预期，管理者制定企业的战略目标，选择战略并确定其他与之相关的目标并在企业内层层分解和落实。其中，其他相关目标是指除战略目标之外的其他三个目标，其制定应与企业的战略相联系。管理者必须首先确定企业的目标，才能够确定对目标的实现有潜在影响的事项。而企业风险管理就是提供给企业管理者一个适当的过程，既能够帮助制定企业的目标，又能够将目标与企业的任务或预期联系在一起，并且保证制定的目标与企业的风险偏好相一致。企业要很好地发展，做好内部控制，就要从四大目标来展开。

战略目标的制定

战略目标是企业的高层次目标，与企业的任务和预期相联系并支持企业的任务和预期。根据企业确定的任务或预期，管理者制定企业的战略目标，选择战略并确定其他与之相关的目标在企业内层层分解和落实。其中，其他相关目标是指除战略目标之外的其他三个目标，其制定应与企业的战略相联系。管理者必须首先确定企业的目标，才能够确定对目标的实现有潜在影响的事项。而企业风险管理就是提供给企业管理者一个适当的过程，既能够帮助制定企业的目标，又能够将目标与企业的任务或预期联系在一起，并且保证制定的目标与企业的风险偏好相一致。

战略目标的重要性

以前经常讲的是合法、营运和报告三大目标，现在加上了一个战略目标。因为从局部来看，内部控制的效率效果，它的规范性、合法性是合理的，但是如果站在一个更高、更远的角度来看它可能是不合理的，或者是不能成立的。就像之前讲过的公司报账的问题，从财务部的角度看是合理的，但是站到业务的角度就会认为不合适。所以企业需要站在更高的角度来做内部控制，例如海信收购科龙的时候，进行过多次的交锋和争论，甚至在要不要收购的问题上出现了几次的反复。这个时候对待问题就要站在企业整体的高度，从长远的发展和战略规划去考虑，才能够决定是否要做这个事情。

财务部的战略视角

经验证明企业内部财务人员和技术人员对企业战略通常会不以为然，认为没有脚踏实地去做些事情，没有业务的支撑，空搞一些语言文字。财务部门所关心的是如何赚钱，要一点一滴地聚集资金，技术部门所关心的是能否研发出产品来。而战略部门关心的是怎样赚更多的钱，做哪个产业更合适，有没有更好的做事办法等。如果各个部门之间，他看不起你，你也看不起他，在企业内部就形成了相互斗争的恶性循环。要打破这种僵局，每个部门就需要从局部看到整体，从微观转向宏观，站到企业战略的高度思考总体目标，从而转为本部门的具体目标。

点评：部门的工作怎样跟企业的战略结合到一起，例如财务部的赊销策略，销售部的销售流程，类似的具体工作操作都要能够体现企业的战略，所以要从大方向，以全局的眼光来思考决定眼前的事情。短期的盈利不是目的，企业需要的是能够带来持续性、有效性的发展项目作为企业战略实现的支撑。

因此，企业在内部进行控制的时候，要有科学的、长远的目标，顺着这个长远的总体目标，对企业进行规划和资源的配置，对战略目标进行控制。

营运目标的制定

经营目标是指企业经营的有效性和效率，包括业绩目标和盈利目标，它根据管理者对企业结构和经营选择的不同而变化。企业做出了很宏伟的战略目标，如声言要到美国上市，让员工成为百万富翁。但是怎样达到这个目标呢？也就是把战略目标如何落实到实际的运营工作中，这就需要企业把战略目标成功转化到运营目标上来。什么是运营目标?

运营目标就是要确保资源配置的有效，确保员工的工作绩效，以及确保企业盈利，在这些前提下进行组织结构的安排和经营项目的选择。在组织安排和项目选择过程中，懂财务的和不懂财务的人员之间存在着博弈的过程。懂财务的人员要求效率，目标就是盈利和资本的增长，而懂业务的人员要求生产扩大和改善，结果双方没有达成一致的目标，相互扯皮，在开展项目工作的时候争执不下。之所以出现这种情况是因为，做业务的人员不懂会计核算，对成本体系缺乏概念，而做财务工作的人员又不懂得业务运行过程的基本情况，这才导致双方互不理解彼此的工作内容。

要避免出现这种情况可以从两方面做起，一方面是员工个人在学生时代除了学习自己的专业课程，还需要选一些其他有关企业管理和经营方面的课程，增加自己的知识面。业务人员也可以对会计的基础知识做些了解。这样进入企业之后才能够去理解别人的工作，从而理解企业的整体战略。

第二个方面，在现实的企业的里面，企业可以要求财务部门的人员下基层，到生产的第一线去考察整个业务的流程，对其他部门的工作内容和部门目标有基本的认识。所以，企业对财务风险和内部控制的管理，要从各个方面着手，使企业整个战略目标能够实实在在融入到企业日常运营活动中，做到与经营目标的吻合。

企业要赚钱，这是硬道理。要实现这个目标，可以从三个方面来分析：第一让资产有效，第二让资金有效，第三降低内在成本。

企业要把经营目标分解到各个部门和个人，只有各个微观目标完成之后，总体的宏观目标才能够完成。在金融市场上，投资人有了回报，才能吸引更多的投资者。企业股票供不应求，股价才会上涨，整个企业的融资环境就宽松多了，企业的交易成本也会随之降低；如果企业的股东获得的回报低，投资方会选择其他的投资目标，企业的股价就会下跌，整个信用环境也会受到影响，企业的资金成本也会提高，这对于企业来说就是雪上加霜。所以企业做好营运目标的管理，就要把营运目标落实到每个部门和经营的每个环节当中去。

报告目标的制定

报告目标指企业报告的有效性，包括内部报告和外部报告，既涉及财务信息，也涉及非财务信息。报告内容包括各种业务进展的描述，生产经营管理效率的描述，等。在内部控制里必须做好对报告目标的控制。

例如销售要和收款联系在一起，对收款的控制就是要对销售的报告进行核查，对仓储保管、运输、订单、销售额等多项内容进行核查，确认应收账款的数量。如果没有这些相关信息的核对比照，单凭销售部一个数字报告说销售了一千万或者两千万就下结论，是没有任何依据的。

因此，会计信息和报告是整个企业管理的灵魂。销售部门给企业带来的效益的体现很大程度上就要依靠应收账款的回收，而应收账款的回收过程就会在银行对账的会计信息中体现出来。如果财务部做报告的时候陷害销售部门，在报告上做手脚，说一分钱账款都没收回，就会给企业的管理带来问题。所以，企业的会计信息要与业务信息相衔接。

会计信息失真

很多中国企业里的会计信息都没有得到应有的重视。原因之一是在企业最需要会计信息的时候，发现会计信息不真实。例如我国现在的证券市场非常红火，每天到证券公司开户的人数很多，整个股市的炙热程度达到了前所未有的状态。但是很少有炒股的人会去问要投资的公司的财务部这家公司的财务状况怎样，因为大家对企业的财务部缺乏信任。而自己公司的员工也很少有人敢买本公司的股票，因为公司的会计信息报告写得再好，大家都不敢相信，这就是会计信息的失真。

会计信息使用效果差

企业的会计信息在使用过程当中发挥的效用太差，没有真实地反映信息使用者的预期，例如企业在兼并收购一个企业的时候，会看这个企业的资产负债表，资产负债表的左边有很长的项目条款，其中有几项是能够变现的，能够给企业带来价值，能够进行再生产利用，换成现实价值。但是如果企业的会计信息很难真实地表现这些项目，它的预期就大打折扣，这些没有多大用处的会计信息是不能够为企业的经营决策提供准确服务的，收购方也会根据其他条件给出很低的收购价格。

财务报告目标

内部控制的财务目标就是要达到企业预期的结果，财务风向标的意思是一切以财务为指向。不管企业是进行兼并收购，还是进行新产品研发，或者生产管理的研讨，还有企业经营效率和效果的总结，还有人事任免，工资奖金分配等，都需要财务最先提供相关的会计信息，才能够开展后面的相关工作。只有这样，员工工作的时候才会有动力，完成任务才会有效果，企业才能够发展。因此，企业在做内部控制的时候，必须要形成一套完整的会计信息的功能体系和机制，订立财务报告的目标。

财务部在公司业务中体现的作用不只是本部门的成绩，还关系到其他业务部门的工作成效，因此财务的报告目标十分重要。

事实上企业内的各种方案都跟财务有密切的衔接，需要财务部门提供非常有效的指导信息，也就是报告目标。财务部首先要做出报告目标，企业的内部控制才会有效。如果做不好，财务部只会毁掉自己。

所以，企业在实行内部控制的过程中，就是要把业务信息科学地、真实地、及时地反映到会计信息当中。

在美国上市的公司规定中对老总有个要求，老总在把报告提交给美国方面之前要在报告中签字，保证提供的这些信息真实可靠和及时完整，有任何与此相反的陈述，愿意承担法律责任。很多中国企业老总在签字的时候就开始发抖，因为他自己都无法保证信息的及时完整。公司下面有上百个分公司子公司，子子孙孙无穷尽也，没有有效的信息保证体系，只要一个下属企业出现问题，结果是一颗老鼠屎坏掉一锅汤。这也说明在企业的内部控制里面，做好会计信息准确性的艰巨性和复杂性。企业要从报告目标出发，对企业的财务报告进行控制。