行政管理激励士气
行政管理激励士气
如何激励员工
如何激励下属的士气
企业里领导者经常讲如何提升下属的士气的问题。怎么提升员工的士气呢?加工资?有用吗?让员工去旅游?有用吗?这个问题让很多企业的领导者大伤头脑。
1.吴起和总经理的故事
这两个故事中,吴起和这个日本的总经理都很擅长激励下属,他们做的事情也很简单,跟钱没有关系。但如果换成了你,你愿意做这种事情吗?
2.香菜为什么种不好
员工都是人,人就像种子一样,你怎么种,他就怎么长。你给他的环境不对,他就长不好。
台湾有一种香菜,叫九重塔,台湾人炒海鲜时,一定要用这个九重塔。这种香菜在中国大路卖得很贵。所以有人就从台湾老家带来了几粒种子到大陆来,种在花盆里,还刻意去买了土壤的酸碱性来调和。但是他始终也种不好。原来台湾的日照比中国大陆要长久。所以,就算它在中国大陆发芽了,长了,但因为环境不对,它也长不好。而人就像种子一样,企业要想让员工做得好,除了员工自己要努力以外,不要忘记,环境非常重要。影响员工的士气,除了发多少工资、奖金,奖励旅游之外,其中一个关键,就是老板要擅长激励,方法要得当。
3.从餐厅开始的领导力
民营企业的老板很少有跟员工一起在食堂吃饭的,他们要么下馆子胡吃海塞,要么在自己的VIP ROOM里吃饭,他们把自己当成特权阶层,好像跟员工在一块吃饭就会掉价似的。其实,如果老板跟员工一起吃吃食堂五块钱的饭,跟大家一起在没有冷气,热得一塌糊涂的食堂一起排队,打一样的饭菜,都坐在大厅里吃,员工的士气肯定高涨。这个道理肯定很多老板都懂,但愿意这样做的恐怕没有几个人。
因此,提升员工的士气不是那么难的。跟他们一块吃饭,跟他们一样穿着工服,跟他们同一时间上班,不迟到,深入基层,不要动不动让统治阶级的虚荣心蒙蔽管理的职责。这不是什么难事。关键还是要养成习惯。
很多老板都是赤手空拳,白手起家,从辛苦干起来的,但是他们开始小有成就之后,就很难回到过去了,他们忘记了自己也曾经跟工人一样。孔夫子在两千多年前,就告诉过我们:一个人要安贫乐道。安贫乐道虽然好,但是比不上富而好礼,有钱却能够做到有礼貌,谦虚待人的,好像很难。这也是今天中国民营企业管理面对的最大挑战。能够做到安贫乐道的人很多,但是当人有钱以后,却很难做到富而好礼。因而也不知道如何去激励下属,提高下属的士气。这就是民营企业发展的最大症结。
4.给员工钱和前
企业要想做大,一定需要一批能够为企业卖命,愿意为企业卖命的人。所有的员工,只要是打工挣钱的,都要钱和前途。但只要打工的都知道他口袋里的钱不可能很多,所以企业要靠“前”来弥补不足。也就是要让员工感觉到他在这里工作有前途。只要他觉得有前途,他就会拼着老命把事情做好。这个“前”,靠的就是主仆之间的关系,靠的就是士气。他在这个地方快不快乐,他跟老板相处得怎么样?他觉得老板这个人为人怎么样?决定了他想不想在这家企业待下去。有前途他就会在做下去,没前途他就一走了之。
因此,企业要想留住人才,不用想老是用钱来栓住他,企业不可能无限多给员工钱,但是员工虽然希望更多的钱,但他们也需要前途。所以企业要想办法给他提供。如果两个企业都没有,人才就随时可能离开。
末位淘汰制的弊端
很多企业实行末位淘汰制,他们认为这个制度可以刺激员工的积极性,让员工有紧迫感和危机感,员工有压力就会有动力,这样工作效率就会大大提高。果真是这样吗?
1.有压力就有动力?
压力会制造出动力,企业就能够达成指标,最大的,最明显的功能就是给予员工失业,下岗的压力,这是对的。在考虑这个问题前,先来思考几个问题:
①实施末位淘汰制的公司多?还是不事实的多?
②实施末位淘汰制的公司多数是经营顺利的公司,还是遭遇麻烦的公司?
③实施末位淘汰制的公司多数是一开始就实施,还是后来才转变?
④企业里一般实行末位淘汰的是什么团队?
一般来讲,实施末位淘汰制的公司一般不太多;实施末位淘汰制的公司多数是经营遭遇麻烦的公司;实施末位淘汰制的公司多数是一开始不实施,后来才转变;另外实施末位淘汰的大多只针对销售团队。
既然末位淘汰制那么好的话,为什么这个制度不是刚开始就设立?为什么那些经营顺利的公司不实施?销售的成功失败,有很多原因。产品生产质量好不好,包装行不行,定价对不对,定位正不正确,事先都已经决定了,公司业绩好不好不全是销售团队的事情,所以为什么别的部门不执行,而光要销售团队负全责呢?
2.实施末位淘汰制就解决企业的问题了吗
危机意识是一家公司赖以生存重要的关键因素之一。在管理上,可以用末位淘汰制,但是必须具备某些条件才能用,否则就达不到预定的目标。世界级的公司最敢对人动刀。进来不好的人,立刻就他们滚蛋,他们淘汰人从不手软。执行力的关键在于一个企业有没有办法淘汰不好的,不能胜任的人。如果一个企业中人才进不来,好人升不上去,差的人走不了,企业就变成一潭死水。所以淘汰人的企业的执行力一定要强。但问题是:淘汰最后一个,对吗?,只要是比赛,一定有人是最后一名。
其实,有的时候排在末位的人一个都不应该淘汰,我们不是不淘汰人,而是应该设立一个标准,说清楚什么叫好,什么叫不好,而不是最后一名就叫不好。正如全班考试,大家都考得很好,最低86分,我们不能把考86分的小朋友叫过来,叫他混蛋,因为他是最后一名。
3.企业什么时候会实行末位淘汰制
究竟在什么情况下,企业会实施末位淘汰制呢?一般来讲,都是在企业销售业绩不太顺畅的时候,碰到问题的时候就开始执行这一招。只有那些黔驴技穷的人才会执行末位淘汰制。有很多销售团队被迫采行这个制度,是因为担任主管的人已经黔驴技穷,江郎才尽了。所以,销售副总、经理给领导打报告,建议执行末位淘汰制,干掉最后一名,这叫做找替死鬼、代罪羔羊。
这么做还有一个好功能,那就是可以向老板交差,转移注意力,证明这不是他的责任,而是有某些销售人员不努力,不优秀。
很多企业,甚至包括大企业都采取过,但最后都没有成功。因此,如果没有诊断出确实的原因,即使将整个销售团队都解散了,可能也没有用。
所以,要执行末位淘汰制要有一些先天的条件,要思考你的产品力是不是真的很强,如果不是,实施末位淘汰制就不能解决企业真正的问题。要实施这个制度,企业要有正确的目标管理与绩效评估。
激励下属的方式
◆激励必须与“压力”一起使用,才会有效。
◆中高层管理人员是运用激励的关键人物。
◆激励不一定是金钱。
◆激励不是一件大事!激励是一万件小事。
◆激励在什么地方做?公司里的每一分钟,每一个角落。
◆你!就是你!你的行为就是一种最好的激励!
总之,激励下属有很多方式,从金钱到表扬,到休假、升迁、自由、自我成长、奖品等等,是中国的员工最喜欢的几种奖励方式。激励不一定跟金钱挂上直接的关系。
还有的企业是给业绩突出的员工发一件绿色的西装外套,就像英国高尔夫球公开赛打第一名的一样,员工穿着那件衣服去拜访客户,客户一看就知道获得业绩第一名的人来了,大家都向他道喜,这样他就有了压力,因为不小心,下个月就没得穿了。而企业给他做那件外套,也不贵,钱也没掉进他的口袋里。
所以,激励下属不一定是送钱。即使要花钱,也应该想办法给员工一点艺术性的使用。
参加学习当然是好事,总裁班?还是EMBA?
中国企业界很好学,大家都在学MBA、EMBA。当然有的人确实是想补充知识,也有的人念书是假,想去课堂认识朋友是真。
民营企业家去参加学习,这是好事,但是学习的目的是提高管理能力,使企业能够高效运营,而不是以伤害下属的士气为目的。很多人觉得自己学了MBA之后眼界开阔了,不同凡人了,高人一等了,把员工视为草芥,打击员工的积极性,这样的学习没有任何效果,反而害了企业。安贫乐道,为富而好礼,这不是唱高调,这几个字,绝对是中国所有努力往上走的民营企业家应该学习和加强的。企业要想变强、变大,需要人。如果你做不到这件事情,你就是对团队最大的伤害。
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