目标行政管理

 目标行政管理（上）

目标管理的问题出在哪里

不管企业做什么培训，做什么投资，采取什么样的管理动作，订立什么样的制度，大概都在追求一个东西——执行力。执行力大概是企业管理里最困难的一件事情。市面上流传着一句千古不烂的名言：成功的管理是5%的策略加95%的执行。

到目前为止，没有哪个教授或研究人员用有系统的数字化去分析策略与执行力应该是几比几，但是执行力很重要，策略也很重要。如果策略不重要，美国军队今天怎么会还深陷在伊拉克呢？所以，成功的管理是5％的策略，95％的执行这句话说得不对。试想，如果企业的策略错了，方向错了，能不能到达彼岸。将帅无能，累死三军。所以，谈执行力时，我们策略也很重要。

我们要解决一个问题，从知道到行动，有一段距离，我们如何把它弥补起来。知道了，怎么去行动，没有行动会怎么样，我们得思考这样一个问题。怎样搭起知道到行动的大桥，这叫目标管理大桥。

1．目标是怎么来的

一般来讲，民营企业的目标是老板自己给的。而老板也是根据自己的主观臆断推断出来的，所以他们定的目标很多是不科学，有的是很难达到或很容易达到的。

2．讨价还价

有的公司把目标管理当做数字游戏一样。很多公司不考虑自己公司的情况，讨价还价最后定出公司的目标。比如老板说3000万，下属说不可能，只能做1800，最后双方以2700万成交，这样的目标也就不具有科学性、可实现性。

3．没有细化到每一个员工身上

有的公司目标管理比较粗放。目标定出来后，没有具体到每一个部门，每一个员工身上，因为没有具体的目标，也就很难考核。

4．没有具体的赏罚行动

目标制定出来了，但是达成目标跟没有达成目标一个样，公司没有具体的赏罚行动，没有升迁、没有奖金。目标管理没有跟企业的人力资源的策略绑在一起。最后这样的目标等于白搭。

5．不明白过程与结果的关系

很多企业的领导者不明白过程跟结果之间的关系到底是什么。他们只问结果，不问过程，执行过程没有什么考核和评估，等到验收结果的时候，想修正也已经来不及了。

到底是个人的目标比较重要，还是团队的目标比较重要呢？第二次世界大战还没结束，盟军在诺曼底登陆了，眼见着战争胜利指日可待。英国有一家广告公司针对战场上的英军，展开了调查，因为战争结束之后，会有一些需求。

他们在对英军做调查的时候，问的一个题目是：在枪林弹雨中，你是为国，还是为家而战？结果，有64.3％的英国军人说：没有家哪来的国，我是为家而战的。这个结果跟我们平时高唱的没有国哪有家截然相反，但却有道理。所以，个人重要，还是团队比较重要呢？当面对利益的时候，群众、民众、人、平凡人在想什么，是在想团队还是想个人，领导必须思考这个问题。

目标管理与数字游戏

1．没有压力，就没有动力？

很多企业把目标变成数字游戏，领导说明年做3000万，员工说做不到，顶多做1800万。领导说至少2500，没有做你怎么知道达不到。在中国有一句很烂的名言：没有压力就没有动力。这个烂名言害死企业。试想，如果我们给自己的孩子太多的压力，一压下去他可能就离家出走了，所以敢给员工施加压力的领导，也是想逼员工出走。

2．尽力做做看

目标8000万跟4000万，所要投入的人力、物力、财力、资源是不一样的。企业才投入4000万却叫员工完成8000万，那是不可能的。但如果企业投入8000万，却让他完成4000万，也不可能。所以，目标的高低，与投入的资源面是不一样的，这不是单纯的数字游戏。民营企业老板老跟跟员工、总经理讨价还价，却没有人去想，这个事情到底怎么做，以自己目前的规模能做吗？我们的现金流量Convert得过来吗？企业好像不去谈这些事情，而是叫大家尽力而为。民营企业里面，最严重的症结是：如果达不到目标，不会被处罚。

为什么大企业里的职业经理比一般的民营企业老板进步要快？因为职业经理人没有做到，他是会被处罚的，他没有奖金，他甚至会被辞职，所以他得拼命。当他跟董事会报告一个亿，他得拼了老命去做，他得设计各种方法去做。但是如果老板自己说一个亿，只是在做梦，做不到不要紧的。这就是一个很大的差别。所以，不要乱讲目标，，因为目标后面是要有资源的投入，没有计划，没有人力是做不到的。

压力像一条倒U型的线条，在压力的前半段，压力越高，效率也会越好；到了某一个阶段以后，它就会往下滑。

3．什么叫目标

Michael E.Porter是全世界最有名的策略大师，27岁就当选为美国哈佛大学终身教授，他提到，要有好的策略，首先要有一个好的目标。如果目标达不成，策略肯定是错的。有好策略就要有好目标，目标没有弄好，后面就错掉了。

1991年Adrian在英国念书时，跟班上的瑞士同学展开了激辩。瑞士同学说：瑞士是全世界最有名的国家。Adrian说：NO，台湾才是最有钱的地方。两个人辩论的角度不同，瑞士同学说瑞士的个均GDP最高。Adrian说，台湾当时是全世界外汇存底最高的地方。两个人鸡同鸭讲，都讲不同的东西。

所以，一个企业的目标错了，后面的策略一定是错的，后面的行动就都全错了。一个企业的政策和目标都很重要。领导者不要动不动就随便抓一个目标做做看。

目标管理（下）

管控过程 达到结果

如果世界上只有两种人，英雄跟历史学家，你想做哪一种呢？也许很多人都想做历史学家，因为英雄所有的经历都是由历史学家来写的。历史学可以批判历史，因为被他批判的人都已经死掉了，所以他怎么说都是对的，历史学家负责过去，英雄则负责创造未来。在管理工作上，我们是当英雄还是当历史学家呢？当然只能当英雄，我们只能创造未来，不能一天到晚凭吊过去，因为过去的已经来不及了，没有用了。

在管理上有两个要素，一个叫做过程，一个叫做结果。这两个都相当的重要，那么，哪个最重要呢？当然绝大多数的人都认为结果最重要。任务事情都归结到最后的目标。当然也有的人认为过程比较重要，因为过程正确就能达到所想要的结果。果真如此吗，我们努力就能达到目标吗？

1．小朋友为什么会考一百分？下次还行吗？

现实生活中，也没有领导告诉下属：小刘，我不管你怎么样，这个月你就得达成指标。答案是有的，为什么领导不会跟自己的孩子无论如何一定要考好，却对下属说不管用什么办法，反正就要达成指标呢？一般来讲，只有推卸责任、黔驴技穷的领导才会那么说。

假设我们希望我们家的小孩考上北大，有两种办法，第一种是告诉他：你用功读书考上北大，爸爸送你到欧洲去旅游；第二种办法是告诉他：毛毛，你要每天用功读书读八个小时，这样爸爸每天给你存一百块钱在储蓄罐里。

那么，哪一种办法更比较容易考上北大呢？可能是第二个。每天用功读书八小时，他自然而然就会考上北大，机会会比较大。所以你应该监督他是不是每天用功八小时，而不是等到两三年过去了，才吃后悔药。

2．高层应该重视结果？中层应该重视过程？

企业成与败，关键是是不是追求有序经营。比如企业在广州上市一个新产品，大获全胜，当然也希望在南京也成功，在上海也成功，在北京成功，在哈尔滨成功。所以，企业在面对所有的成败时，必须具有复制成功的能力，必须具备停止错误的能力。同样的错误不能再重演。要想达到这个目的，必须要有管控过程。

一个人有机会进到一个企业工作，上一任有两种可能，第一是干得不好被刷掉；第二种是干得很好，升官了或到被挖角挖走了。Adrian进到强生公司的那一年，公司的销售比前一年衰退了17％。进强生公司的前两年，前年成长比67％，前三年前年成长比43％。但是没有人去问到底发生了什么事，市场的操作是否正确。

并不是结果不重要，结果很重要，企业的经营当然要追求结果，但是在企业的经营管理当中，成与败之间，偶然与必然之间，有一定的联系，努力并不一定成功，但是只有努力才会接近成功。

所以，想要成功，最好的办法就是要有正确的过程。领导者不能偷懒，不能够不接近第一线。如果你是一个高层主管或老板，当你听到你的一级主管，二级主管对他的下属下说：无论你用什么办法，你必须达到指标。这时候你赶快准备换人，否则你的企业快出事了，他已经给你埋下一个不定时的炸弹，什么时候要死人，不知道。

计划？还不就是文字游戏！

1．计划对企业成长发展的功能

目标制定好之后要定战略，然后定行动计划，这三步都叫做计划。计划也叫做文字游戏。很多行动派的大师、封疆大使、武将都不喜欢写计划。因为计划代表文字游戏。但是，在管理上，如果没有计划，就没有检讨的依据，没有可靠的预估，没有评估的标准。那财务部门怎么预估，生产部门怎么预估？如果一个单位、一个部门、一群人没有计划的能力，因为他们根本没有负责任的意识。思考是一个团队成长、个人成长最有意义的培训方法。

因此，如果是没有负责任的思考，个人就没有办法成长，团队也不可能成长。如果个人不成长，团队当然不会成长。所以，不要小看计划这两个字，不要以为计划真的就是文字游戏。

2．PDCA分别代表什么

有了计划，有了目标，还要有过程。PDCA，Ｐ（Plan）是计划；Ｄ（Do）是执行；Ｃ（Check）是检查；Ａ（Action）是修正。计划、执行、检查和修正形成了一个良好的循环，这个循环就是为了达成企业目标而进行的。 

在管理上，哪个最难的，其实每个字都挺难的。但是在今天的中国管理界，大家都以为执行最困难，其实，企业跟人一样，没有十全十美的。企业最重要的是要会学习，要主动发现自己的错误，然后快速的改变、修正，这样才会赢。

3．经常有勇无谋的“执行力”

企业不必十全十美，也不可能十全十美，但是谁改善得快，谁就跑得快。这话讲起来非常非常简单。

在我们的企业里，这种现象很多。其实，要改正是很容易的，为什么有的人不愿意改呢？企业明知道自己的弱点，却没有心去改善，不敢面对自己的弱点，拒绝成长，拒绝纠正，拒绝改善，管理也就没有效率。

 再看“PDCA”这四个字母时，不要把它想得太简单。要把“PDCA”四个字母当做一种工具。让企业用这四个字，循环、循环、再循环，从而改善我们的管理效率。这四个字曾改变了整个日本的汽车界。

PDCA是循环、持续，没有停下来的改善。每次只要一点点，不贪大，大处着眼，小处着手。这一点是民营企业应该学习的地方，很多民营企业家每次看到报纸，狠抓猛抓，全部都乱抓。浙江象山一个开服装工厂的一个小伙子说：杨老师，我每天都立定志向要改善这个，狠抓那个，结果都没抓起来。原来他都是在乱抓，因为他想的都是一大步，所以很难一下子改变，相反，大处着眼，小处着手，持续性的改善，才能够成功。

员工应该有哪些工作目标？

苏守斌说，作为一个成功的管理者、领导者永远要想着三句话：Develop the business；Develop the team；Develop yourself。

作为一个民营企业家，永远要思考，如何把我们的事业做大，企业的明天靠什么。企业的明天靠的是发展团队，带动人才，自己要成长。

企业的领导者、高管，必须快快成长，如果不成长，永远都搞不清楚企业怎样成长起来。个人一定要能成长，个人不成长，团队当然不会成长。民营企业家千万不要再只看到结果，要知道能够让企业满足明天市场竞争的需求的，是整个团队。