行政管理培育客户 创新发展

行政管理培育客户  创新发展

如何维持客户，铸就客户忠诚度之“矛”

客户是一个更重要的合作伙伴，世界十大咨询公司之一贝恩公司曾研究证实：客户的忠诚度每提升5％，企业的利润就可以提升45％－90％，交易频度越高的，利润提升就会越明显。因此，要在满意客户或者合作客户中构建忠诚度客户。那么如何维持客户，铸就客户忠诚度之“矛”呢？

1.加高转换成本

给客户一定的优惠，让客户已经进行一些投入，转换时要付出较大的成本代价。假使我是移动客户，想加入联通，但是去年在移动已经预存了2600元钱话费，现在还剩1300元话费，如果换成联通的号，那么这些话费就浪费了。

很多时候，专用的接口、专属的服务都是用来加高转换成本的，让客户为这种转换而付出代价。这种方式的有效率一般是10％，更有效的手段是“消弥逃逸动力”。

2.消弥逃逸动力

消弥逃逸动力，简单地说就是把客户“养懒”，让客户习惯于跟你的合作，而且感觉这种合作很舒服，一旦转换就会有不舒服的感觉。

3.培养特殊偏好

那么第三个，其实最有效的叫做“培养特殊偏好”，那它和客户“养懒”有什么关系，是把客户“养馋”，他的嘴刁了，到别人那不好使了。

那么，对客户也可以培养其他特殊偏好，在你的产品或者服务中稍微添加一点特别的东西，让客户的“口味”变得特别刁，并且逐渐形成习惯，慢慢地就离不开你了。

比如现在的键盘，设计不是很合理，但是消费者已经习惯于使用它了，已经形成了消费偏好和消费习惯，你想更换成别的样式是行不通的。

客户忠诚有两种，一种是真实忠诚，一种是虚假忠诚。那么如何区分真实忠诚和虚假忠诚呢？从表面来看，两种客户都表现为重复购买，重复交易。但是从情绪上看，虚假忠诚的客户经常抱怨，真实忠诚的客户经常赞美和感谢；从行为上看，虚假客户常常是想寻求替代品的，而真实忠诚的客户经常向周围其他的人推荐本品。虚假忠诚的客户，常常想寻求替代品，比如今天去家乐福，明天去沃尔玛，哪里更实惠他就去哪里。真实忠诚的客户，比如今天去家乐福，明天还是去家乐福，别的地方再实惠也不去，而且经常跟朋友说家乐福如何如何好。

重复购买并不代表真实忠诚。过去计划经济时要到粮店去买粮食，粮店服务人员的态度再不好，你也不得不去，因为你家的粮本只能在他家用，去别家店别人家不卖给你。现在我们的一些市政公司服务态度不好，但是你也不得不用。这时虽然你是在重复交易，但是并不代表你是真实忠诚的客户。

有人说，中国的消费者是世界上最花心的消费者，口袋里揣着一大堆卡，一会上这儿消费，一会儿去那儿消费，中国消费者的心是很难拢住的。在判断他们是否是真实忠诚的客户时，就要看其他是否想寻找替代品，是否经常向周围的人推荐本品。

一般来说，客户如果不是对产品或服务很满意的话，他是不会向别人推荐的。因为他只要向别人推荐，就要承担相应的风险，毕竟自己用着比较好的东西未必适合别人的。但是如果他感觉真的很不错的时候，是愿意冒着风险去向别人推荐的，这时足以证明他是真实忠诚的客户。

有时，最好的销售员不是我们的员工，也不是我们的合作伙伴，而是我们的真实忠诚客户。客户向别的客户推荐，类似于“病毒式”的传播，我们把这种客户与客户之间的感染叫做“十倍速”的感染，是很难抵御的。而销售员与客户之间的感染，天生是有保护膜的，客户会抵御的，传播速度和传播效果都会大打折扣。

我们也经常会犯这样的错误——时间长了就对老客户缺乏新鲜感了，不尊重了。其实很多时候老客户是由于多次被你激怒了才背叛了你。如果你一直用新婚蜜月期的那种心情去对待老客户，那么老客户能不为之感动而死心塌地跟你走吗？

  创新求变以弱胜强

当世界已经醒来时，失败者还在梦中，失败都不知道为什么。

解析创新型城市——深圳快速发展的DNA密码

1997年时，深圳的政策优势已经没有了，闲置土地也没有多少了，储备也没有多少了，一些制造企业就被东莞等一些地方吸引去了。

可是1997年以后，深圳的发展速度不仅没有放慢，反而是加速发展:第一个1000亿花了18年，第二个1000亿花了5年，第三个1000亿花了2年，最后是每年1000亿，实现了快速腾飞。

原因何在？原来是“科技创新创造深圳神话”。其实深圳的发展主要不是靠的外在的条件，比如土地、政策，它的很多优势都是人为的。

比如在培育企业上它就有独特的模式。很多企业培育“企业群”，培育“舰队”，深圳不这样做，它培育“旗舰”公司。它认为只要培养好“旗舰”了，就会一大批“舰队”跟随它，为它提供配套服务，这样通过培养行业里的“旗舰”来带动企业群发展，这就是一种很高明的模式。

比如，想在深圳的市中心（类似北京后海这样的位置）买房子，目前还是每平方米4000元左右，租房子每月的租金也还只是每平方米30－50元。价格的确低，但是有个前提，就是买房子必须有好项目，你的项目必须是高科技的，必须是创利润的。这样就引导买房子、租房子的人想方设法去找好项目。

因此，虽然深圳还没有北京经济技术开发区的五分之一大，但是它所创造的利润却是北京经济技术开发区所创利润的两倍多。

首先是制造优势，制造出自己独特的优势，然后战略领跑，在很多领域里成为一个领跑者。在领跑的同时，还要建立一个双螺旋结构，一个是事业发展，一个是人才发展。如果只是事业发展，人才不发展，这个双螺旋结构也会崩溃。这些年来深圳是比较注重人才发展的，就全国来看可以说深圳的培训机构是最多的。

建立多维度的绩效考核制度。现在深圳的很多企业采用了四维绩效考核制度，也就是我们所说的“平衡计分卡”。为什么要采用四维绩效考核制度呢？

一维绩效考核制度，最初是来源于杜邦模型中的财务指标。二维绩效考核制度，在财务指标的基础上增加了一个质量指标。企业发展了一段时间之后，质量不错，利润也很好，但最终还是被时代淘汰掉了，是什么原因呢？因为还有两个指标——内部管理和学习成长没有被考核。于是更多的企业开始采用四维绩效考核制度，四个指标分别为财务、市场、内部管理和学习成长。

我所在的中商国际管理研究院也是用四维指标考核的。

原来采用的是二维指标，员工整天关心的是自己能拿到多少薪水。慢慢的我们发现一个问题，就是人才越来越少，企业面临后继无人的危险。人才的培养没有指标，团队的成长也没有指标。

后来我们进行了改革，采用四维指标来考核，假如管理者仅能够完成自己的任务，而不能培养起团队，那他就不能得到全奖。过去管理者不希望自己有副手，也懒得带团队，现在直接告诉他，如果他不能在两个月内将副经理培养起来，他就会被降一级。另外，每一个老员工也全都有这类指标，每个老员工要带几个新员工，这都有相应的规定。总经理要培养接班人，管理者要培养副手，老员工要带新员工，有了这些考核指标，团队就容易建立起来了。

培养接班人是企业领导的一项重要任务。国外很多知名企业的领导人都很重视接班人的培养问题。我们中国企业的领导人，自己在位的时候干得红红火火，但是没有培养出企业的接班人或者后备军，让企业“断子绝孙”了，一旦自己离开岗位，整个企业就乱套了。因此，一个高明的领导必须能建立起强大的团队，培养出优秀的后备军，这在考核指标上一定要有所体现。

文化的巨变

深圳很多企业很重视慈善事业的发展。作为一个先富起来的地区，深圳的慈善事业也开始走到全国前列了。

青年歌手丛飞这样的人出现在深圳，绝非偶然。他演出的目的就是为了筹集善款，捐出300多万元，临死的时候只留下一个54平方米的小屋。那么多的钱都捐给了这样的一些失学的儿童，捐给了别人。

为什么这个现象会在深圳出现？因为当一个地区真正富裕之后，就会在文化上和社会道德上有更高的诉求。

很多的时候，贫困确实会造成人对金钱的一种病态饥渴。

这里就涉及企业选人用人的问题。有的企业招聘员工时，不喜欢家境特别困难的员工，因为这样的员工可能会特别在意金钱的得失，一方面容易受到金钱的诱惑而轻易跳槽，另一方面很难团结周围的人。同时，对于家境特别好的人，也不太喜欢，因为他们可能娇生惯养，缺乏斗志，意志也比较薄弱。那么企业喜欢什么样的员工呢？是那种家境比较好，但又从小不依赖家庭的、相对比较独立、心态健康的人。这样的员工对金钱没有那种病态的饥渴，但对个人和企业的成长会比较关注。

企业创新的四种路径

那么企业创新的路径有哪些呢？有四种路径可供参考：

（1）马克思：科学技术是生产力。也就是说企业必须进行技术创新。比如亚马逊公司，就是借助于互联网手段把传统的书店变成了网上书店这样一种先进的模式。

 借势发展  完善自我

深圳的很多企业很重视科技创新，甚至会因为科技创新引来官司，而对手是国际知名的大企业，从某种程度上来说这意味着我们的技术是在进步。

温州也比较重视创新，但是与深圳相比，温州更多的是进行模式创新。温州的模式创新比较符合熊彼特的观点，更注重的是市场性的创新——不用新科技，只需要开拓新市场，向客户提供新价值。熊彼特认为科技含量高不高并不重要，关键是能创造新价值。

一般来讲，科技创新的难度会比较大，而市场创新的难度相对小一些，因为市场创新对硬资源的需求比较小。

创新管理大师克里斯坦森把创新分为维持性创新和破坏性创新。维持性创新就是在原有基础上精益求精，做得比原来更好。比如，原本做mp3，现在做mp4，而且质量越来越好，这是维持性创新。而原本做火柴，现在不做火柴，改做打火机了，这就是破坏性创新。

经过大量的研究，克里斯坦森发现了一个规律：一个产品不断完善的时候是不赚钱的时候，一个产品不完善的时候是利润最高的时候。比如，卖手机最赚钱的时候，是最初卖“大砖头”的时候，现在手机能上网、拍照、听音乐……功能越来越完善了，但是利润却非常非常薄了。于是他提出，要想获得高利润吗，就要做先行者，取得先发优势，获得市场上最大的利润。后进入市场者会进行模仿，但那时利润已经减少了，你可以用先前取得的利润优势打击竞争对手。

对于新进入的第一厂商来说，前期是靠独特的性能来获利的，因此不需要压低价格，尤其是在没有竞争对手的时候制定低价格是错误的。

后进入者是模仿者，模仿者也是可以创新的，而且可以从多个角度进行创新。不一定非要向新客户提供新产品，比如向老客户提供新产品，或者向新客户提供老产品，这都算作创新。只要有一个方面的创新就算创新。

总结一下凤凰卫视的经验，就是“低成本创造了高收视，低投入创造了高产出”，小企业，烧不起钱的企业，都要这样做。

实践中并不一定出真知，在实践的基础上进行思考才能够得到真知。如果不进行思考，牛顿被苹果砸了脑袋也发现不了万有引力，瓦特看到烧开水的壶盖被顶起来也发明不了蒸气机。同样，不跳出来看自己，不对现象进行反思，你就悟不到做企业的真谛。人类一思考，上帝就发笑。当你回首昨天认为惨不忍睹的时候，那说明你已经进步了，如果你沉浸于昨天的成功和喜悦，那说明你已经停止进步了。

从平凡到伟大，成功有没有捷径？很多人说，成功是没有捷径的。其实成功是有捷径的，关键是你能不能找到这样一条高速路。

成功的路径一般有以下三条：第一条，走自己的路而成功；第二条，走别人走过的路而成功；第三条，在别人走过的路上创新而成功。真正的成大功者，20%是走前两条路的，剩下的80%走的是第三条路，也就是说在别人走过的路上创新。

“集成创新”就是把别人的路集合起来进行创新。比如，在产品和市场的定位上瞄准索尼；在库存上，模仿的是西乌？？电器；在生产上，学习的是惠普；在营销上，参考的是一家服装公司（丽太×××）。集众家之长，这就是集成创新。

集成创新时要先把别人的优势借鉴过来，但不是简单的模仿，而是从描摹开始，然后再自成一体。在前人已经到达的高度上，只要再前进半步，你就是最高的人，可以说集成创新是世界上最聪明的创新模式。

世界上很多名人都是通过集成创新获得成功的。比如，音乐神童莫扎特四岁的时候就改编别人的曲子，然后再进行创作，从而成为了伟大的作曲家。李清照的名句“生当作人杰，死亦为鬼雄”，其实在汉代乐府里也能找到影子：“生为百户长，死为壮士归。”

如果你想成为一个高水平的企业家或领导者，你也要思考一下自己有什么可以借助的。

伟大的发明家富兰克林提出：成功无他，找到自己的榜样，学习并超越他。也就是说，第一找到自己的榜样，第二学习榜样，第三，超越榜样。那么成功的榜样在哪里？你崇拜的人。

美国的烟草大王杜克在石油化工行业里找到了自己的榜样——洛克菲勒。杜克非常佩服洛克菲勒，把他的成功经验运用到烟草行业里，结果真的成功了。洛克菲勒是怎么成功的？洛克菲勒把拿破仑当作自己的精神之父，把他在军事上的战略战术运用在石油行业中，结果他也成功了。所以有时未必一定是向同行学习，在别的行业里也可以找到自己的榜样。

总之，要不耻上问，不耻下问，不耻左问，不耻右问，先模仿后超越，真正站在顶峰的才是英雄。很多顶尖的国家、顶尖的企业，都是从学习开始，从超越结束的。