行政管理博采众长 服务至上

行政管理博采众长  服务至上

东方商圣范蠡与西方股神巴菲特的比较

远见卓识是企业领导人的一项重要素质。东方商圣范蠡与西方股神巴菲特，相差两千多年，可是在远见卓识上却有着惊人的相似之处。

1.抵制诱惑，弃政从商；抵制诱惑，远离市场

范蠡是中国历史上比较早的弃官下海经商的人。越王勾践卧薪尝胆，最终灭了吴国，光复了自己的国家。在颠沛流离、卧薪尝胆的过程中，有两个人始终是他的左膀右臂，一个是文卓，一个是范蠡。但是成功的那一天，范蠡提出抵住了权力和地位的诱惑，要求“下海经商”。几年之后，基业稳定了，所谓“兔死狗烹，鸟尽弓藏”，文卓被杀，而范蠡则得以善终。

股神巴菲特也能抵制诱惑，意志非常坚强，远离股市。很多股民天天盯着股市涨跌，心情波动很大。其实有的时候远离股市反倒沉静，等到股市大跌时再大胆进入才能获利的。

2.早做准备，伏击机会；率先发现，等待纠错

范蠡的基本做法是“早做准备，伏击机会”，不是坐等机会，而是把所有的兵力都埋伏好，等机会一旦出现，就集中火力伏击。率先发现市场的错误，等待市场纠正它自己的错误时，可以买进，这是巴菲特的基本操作理念。

3.旱则资舟，水则资车；与众不同，反向操作

巴菲特主张“与众不同，反向操作”。与他相似的是，范蠡提出“旱则资舟，水则资车”。天下大旱的时候，他主张采购木材做船，因为“大旱之后，必有大涝”，然后发洪水的时候，船被一抢而空，别人开始造船了，他却开始造车了，因为他知道洪水退去后要修堤坝，大兴土木的，到时候要大量用车。

4.贵出如粪土，贱取如珍珠；转换角色，股东思考

范蠡主张“贵出如粪土，贱取如珠玉”，意思是说，东西贵了时要赶紧抛出去，便宜时要像珠玉一样收藏。根据“二八定律”，和80％的人逆势而行，你就属于赢的那20％。可以说，范蠡的“伏击机会”比“等待纠错”更加高明。

英国的经济学家杜宁的预言

1.21世纪是知识经济

那么机会在哪里？ 产品过剩的时代，服务一定稀缺，客户对产品满意的时候，对服务不一定满意。英国的经济学家杜宁有一个预言，他说21世纪经济不能够概括为知识经济，21世纪是知识经济，但是，21世纪的经济最重要的特点是“服务经济”，知识更多不是用来制造而是用来服务的。服务经济的特点是“服务为王”，从2005年开始就进入了“服务为王”的时代，更多的机会是在服务业中。

2.“狩猎经济”和“畜牧经济”

人类最原始的状态就是靠狩猎和采摘为生。基本的盈利模式是打（采）到了就吃，吃完再去打（采）。当可以吃的东西越来越少，不够吃时就要迁徙。后来偶然发现，打的牛如果不吃掉，可以生小牛，也可以挤牛奶，于是开始畜牧。由狩猎经济到畜牧经济，这是一大进步。

中国企业最初也是处于狩猎经济阶段，打下客户是最主要的生存目标。但是客户和市场会渐渐消失，于是很多企业难以继续生存。后来真正活下的企业逐渐明白，客户也是可以“饲养”的，不能“吃干榨净”，要细水长流，长期共赢的。

在这个方面制造业的体会是比较大的，最典型的案例是IBM。

服务产品化的问题。如何提供更好的服务，是各个行业都要研究的一个问题。通讯业、银行业，都已经开始从“圈地”转向“耕地”了。最初有大片的土地需要圈的时候，你可以圈地，等土地没有了，就要开始耕地，深耕细做了。

佛教里讲“财布施”，是把自己的财产给别人，低端服务就类似于“财布施”，满足的是人们的生存需求。但是大德高僧不做“财布施”，而要做“法布施”，是把自己的智慧传给别人，高端服务就类似于“法布施”，是为人们的生存提供服务的。

深圳提出要发展“高端服务业”。比如，深圳已经出现了一些专门为在深圳的香港人服务的机构，为香港人在深圳进修学习、经商纳税、生活娱乐等提供一整套的服务。

总之，服务业绝对是一个国家的软实力，也是企业未来需要探索的一个无限广阔的空间。任何一个制造商都可以提供服务和解决方案的，任何一个OEM商都可以变成服务商的，关键是要调整思路。

 利益兼顾  和气生财

凶猛的野兽很多都灭绝了，比如恐龙，反倒是一些小动物成活下来，比如蚂蚁、蜜蜂。因此，群体强大是一种更好的竞争模式，而个体强大往往是走向灭亡的模式。

现在企业之间的并购重组可谓风起云涌，凡是能够组合起来的，即使是小企业也会很厉害，这就好比敢在老虎狮子旁边生存的小动物一般都是成群的动物，道理是一样的。在北京西单商场附近生存的那些小店差不多都是连锁店，其“精于战更高于和”已经到了炉火纯青的地步。

那么，日本的这个“九段棋手”也被称做的棋圣英雄、他说围棋的至高境界不是战，而是“精于和”。经商的至高境界也是“精于和”，要会团结人，会结盟，才可以无敌于天下。

优质客户先于优质产品

提供优质产品，是企业追求的一个目标。同时，优质客户也很重要。因为企业与客户也是一种伙伴关系，企业服务于什么样的客户可以决定企业的未来，企业跟谁结盟也可以决定企业的未来。

那么是优质产品更重要，还是优质客户更重要呢？很多人会说优质产品重要。其实优质客户先于优质产品，当客户还没有确定的时候，企业是难以对优质产品进行定义的。

比如你的企业是生产机动车的，如果你把客户界定为乡下搞运输的农民，那么对于你的客户来说，最好的产品是农用三轮车；但是如果你把客户界定为商场成功人士，你的客户需要用车来标志自己的身份，那么最好的产品就是高端轿车。因此，从这个角度来讲，需要先界定客户，再界定产品，选到优质客户远优于提供优质产品。

那么，如何界定是否是优质客户呢？有什么具体标准吗？这里要介绍两个概念，一个是“让渡价值”，一个是“关系价值”。

“让渡价值”就是企业对客户的价值，客户选择某个企业是因为该企业有让渡价值。同样，企业选择客户也是因为客户有关系价值，“关系价值”就是客户对企业的价值，企业要考虑是否值不值得与这样一个客户结成关系并为之服务。如果企业想选择客户而不让客户选择企业，那么企业自身一定要有核心竞争力。

客户关系有三项收益（或者叫做价值）和两项成本

关系价值等于客户关系总收益减去客户关系总成本。客户关系有三项收益（或者叫做价值）和两项成本。

第一项收益叫做“利润价值”，是客户对利润率的贡献。

第二项收益叫做“份额价值”，是客户对市场占有率的贡献，在这些客户身上赚不到钱，但是可以提升市场占有率。

在汽车市场上，最开始美国的汽车业只对中高端客户感兴趣，因为低端客户对他们来说没有利润价值，因此没有针对低端客户提供产品。后来日本汽车商盯住了这些低端客户，建立了销售渠道专门为其提供低端产品，通过低端车获得一些客户之后开始攻击中高端市场。

可见，有时候一些客户虽然没有利润价值，但是他们在保持市场占有率方面有重要作用，可以在你的阵地上架设一道“壕沟“，避免竞争对手的侵犯，或者说让竞争对手少了一个进攻你的台阶。对于企业来说，具有这种份额价值的客户，也是重要的客户。

第三项叫做“品牌价值”，是客户对品牌美誉度的贡献。这样的客户，没有利润价值，对增加市场份额也几乎没有作用或者作用很少，但是他们能够提升企业品牌的美誉度。

现在很多企业都在出于建立美誉度的考虑替客户提供免费的产品或者服务。比如做服装的，如果一部电影里都是你的服装品牌，那么广告效应是无比巨大的，赔钱都要做。因此，如果客户能给企业带来品牌美誉度，那么向他免费提供产品和服务都是值得的。

第一项成本叫做“直接成本”，是进行财务核算的成本。第二项成本叫做“间接成本”，是非财务方面的投入。

有时候企业对大客户的非财务方面的投入是相当巨大的，这时就有必要放弃一些大客户。客户虽然是大客户，但是其要求的服务很可能是你难以达到的或者会让你付出很多成本。另外，要维持这样的大客户，虽然市场开发的成本可以节省，但是他对质量或者价格的要求可能会提升，因此维护成本是很高的，有时你不得不放弃。另外还要考虑机会成本，如果投入相同的费用来维护其他客户可以带来更多效益，那么也可以考虑放弃这些大客户。

用客户关系总收益减去客户关系总成本，得到的就是客户关系的净收益。选择客户时用这个净收益指标来进行衡量、排队，最简单的就是用“红绿灯管理法”对客户进行梳理和分类。对那些让你不赔不赚的客户，要维持；对那些让你赔本的，要减少投入；对那些让你赚钱的，要增加投入。

四维利益与后盈法则

双赢、多赢、共赢是企业追求的目标。问题是很多企业在共赢这个问题上走入了一个认识误区，认为共赢就是同时赢，共赢就是对等赢。其实真正的共赢绝对是在时间上有先后，在空间上有大小之分的。有一个利润分配恒等式：先利＋小利＝后利＋大利，这意味着，当一个利益群体共赢时，如果你想先赢，你就要拿小利。既想先赢，又想赢大利，往往是不容易实现的。

比如企业刚刚创立时，可能是亏损的，股东投资了半年都没有收回投资，但是员工已经拿到了工资，供应商也赚钱了，客户也满意了，他们都是先赢的，但是赢得不多。而股东虽然开始不赚钱，等企业发展到一定阶段后开始扭亏为盈，蒸蒸日上，那么此时股东是后赢的，后赢者大利。

利益均衡型的企业是将股东、经理人、员工、客户的利益都照顾到，但这种均衡模型只是一个理想模型而非真实模型。

真实模型往往难以实现这种理想的均衡状态，而是出现盈利不同点的倾斜，一般来说是员工和客户先盈利，经理人和股东后盈利。

而利益失衡型企业就比较危险了，因为利益已经严重失衡了，有些地方利益太少了，失衡过大就没有动力了，在这种情况下，企业可能会走向衰败。

不难发现，消费者已经变得越来越聪明了。第一次工业革命时提出了一个口号，叫做“全世界无产者联合起来”，这叫做员工的觉醒。第二次工业革命是在后资本主义时代，提出一个口号，叫做“老板们联合起来”，这是老板的觉醒。那么到了互联网时代，新的口号是“消费者联合起来”，这是消费者的觉醒。觉醒的结果，一开始应该说更多的是企业内部的利益分配，而现在更多的是企业外部的利益分配。

那么在这样一个利益分配问题上，在这样一个“谋和”的问题上，到底应该在什么样的情况下去谋和。怎么样去谋和，这很关键。在没有实力的时候去谋和，无异于“羊入虎口”，你必须有比较强的实力和独特的核心竞争力，才有资格和资本去跟别人谋和。一般在竞争中已经占上风时是谋和的最佳时机。

这就是商人的远见和高明。有实力，站在最有利的位置上，就有谈判的资本了。增强实力是一种“术”，怎样运用这种实力是一种“道”，把“争”作为自己的一种“术”，在此基础上把“和”作为“道”来引导“争”，就可以获得大胜。凡是商帮兴盛的地方，都是互相合作、一致对外。