平衡计分卡战略公交车去操作实务（二）

 平衡计分卡战略公交车去操作实务（二）

持续的流程（下）

 2.定期监控

这样一套系统首先能实现对平衡计分卡四个方面指标的“定期监控”功能。

其中，○代表的是达到指标，●代表与标准还有一些差距但是没有出严重状况，●意味着出现了严重的状况。从这个界面就可以很清楚地看到企业在绩效的四个角度做的状况如何。

3．查看历史数据进行分析

这套系统还支持对历史数据的查看，以利于企业自身的温习。

4．进行项目状态管理

这套系统还可以跟踪一些行动方案，进行项目状态的一些管理。

（三）建立战略管理办公室

前边提到，很多企业内部并没有设置战略执行部，并且普遍认为战略执行是每个部门的事情，所以也没有人专门去监控。如此缺乏对过程的控制、不能解决问题的方式，必然导致企业中大量的计划或者规划无法落到实处，使执行力的提升成为空谈。

1．克莱斯勒集团案例

设置战略管理办公室以及相应的管理职位，是在组织架构方面为战略管理提供有效保证，以确保在动态中实施战略管理。

2．战略管理办公室的功能

对于各种类型的企业，有必要在内部建立一个战略管理办公室，即战略执行办公室（SMO），并指定一位专员，其职能如下：

 战略专员——建立并完善固化的战略管理模式，使战略管理成为可持续流程；

 协调——确保企业战略在组织的各个层级取得共识和统一执行；   

 教育——负责公司BSC的推广培训，储备BSC管理人才，逐步培养一支专业化的BSC管理工作团队，保证BSC系统的高效运行；

 治理——建立并维护有效的BSC组织架构和BSC管理跟踪报告系统，保证各层级BSC管理的有效进行；

 计分卡管理——借助BSC定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证及时地跟进和解决；

 行动方案——确定和监督对战略行动方案的管理；

 把关人——和高层领导一起不断地制定计划并重审战略和学习。

这是本课程的最后一讲，主要就平衡计分卡的有关内容作一个总结和归纳。

 1.第一大阶段——开发公司层面平衡计分卡

在这个阶段需要说明的是与平衡计分卡实施项目相关的几个团队的建设。一般情况下，企业实施平衡计分卡需要建立以下三个团队：

 高层推动委员会

建立这个团队的目的并不在于高层对每一件事情要亲历亲为，而是需要高层在项目进程当中的推动和带领。一般情况下，需要由第一把手、CEO或者老总来亲自带领这个委员会。

 项目核心团队

这个团队又分为内部和外部两个组成部分。内部一般不超过五个人，他们分别来自战略规划部（如果没有战略规划部，则来自于总经理办公室从事战略规划制定的高层管理人员）、人力资源部、财务部、质量部或者生产部（运营的代表）、IT部门。外部部分指的是咨询顾问，根据项目规模的大小可以定在二到十人左右。

 项目支持小组

这个支持团队一般是由各部门的领导或者管理人员以及骨干构成，他们负责支持众多战略目标和指标的具体工作。

2.第二大阶段——开发部门层面与个人平衡计分卡

在这个阶段，参与的人员就是各个部门的所有员工。在这个过程中需要特别强调的是必须做好部门间横向的分析和协调。另外，根据具体情况的不同，个人平衡计分卡的开发可以同时进行也可以略有延迟。

3.第三大阶段——整合管理流程

这个阶段需要整理出来的管理流程包括：战略执行的管理、负责人制度、需要的组织架构、所采用的报告系统、会议安排、分析流程等。

这三个阶段加起来最好不要超过三四个月的时间。

平衡计分卡是集最佳管理实践于一体的系统

平衡计分卡与企业内部其他的管理体系的联系是非常紧密的，并不会产生任何的冲突和矛盾，它是将最佳的管理实践集中于一体的系统。

图中列出的很多工具根本目的都是为了支持企业战略的执行的，而平衡计分卡也是一种战略执行的工具，因此它们之间可以很好地相互融合和衔接。总而言之，平衡计分卡可以与很多的管理理念、工具结合在一起，能够达到提高企业执行能力的目的。

这里需要突出强调一下EVA与平衡计分卡的关系：EVA强调一个概念，即在计算企业利润的时候，除了要扣除所有一般的成本之外，还需要扣除资本成本，因为资金不在企业中使用在别的地方同样能够增值。这个概念就可以放到平衡计分卡财务的角度中去一起考虑，同时EVA的概念也可以一层一层地分解下去，直到每一个利润中心，正好与平衡计分卡的分解不谋而合。

第十讲  成功实施平衡计分卡的关键因素

高层管理团队与领导力

这两个方面与平衡计分卡也是密切相关的，它们之间相互关联并相互促进。

1.高层管理团队要对组织战略的规划与执行负责

在此前的内容中反复强调过高层的参与对于企业平衡计分卡项目实施成功的重大影响。这里再提出一点——高层不仅仅要负责对战略的沟通和规划，更重要的是要对战略执行实施监督。战略执行官或者战略执行管理员的任务仅仅是将监督后的结果提交给高层，引起他们的注意，最终的决策还是由高层来定夺。

另外，企业的战略执行是一个团体的运动，而不是某一个人的事情，企业所有的高层人员都要为公司着想，而不是只局限于某一个高层管理人员。

2.平衡计分卡对管理团队领导力的提升

如果一个管理人员（无论是高层还是中层）在平衡计分卡的使用过程中，不仅考虑了战略，还考虑了公司的财务、市场、客户、品牌以及公司各方面的流程、学习与成长、文化、人员的技能等等管理企业的方方面面，那么其管理能力将实现质的飞跃。可见，平衡计分卡是真正能够提升管理能力的一个最佳手段和工具。领导力可以如图7－4来定义：

 战略领导力

一个管理人员（无论是老总或者部门经理），首先需要的是能够给员工指出方向。

 实施（执行）领导力

这种能力并不意味着凡事都亲历亲为，而是要能够设计出各种流程，让员工能够很好地执行下去。

 人际关系领导力（影响力）

拥有了上述两种领导力还是不够的，因为管理者不一定有足够的魅力让员工充满激情地来完成其想要做的战略，实现设置的愿景。换言之，员工不愿意干，说明管理者还是没有足够的领导力。一个优秀的管理者需要建立能够影响员工的、能够帮助他们进步的、给他们提供反馈的一种关系，让员工能够积极地、心甘情愿地把事情做好，或者自觉地为公司着想。

这三种领导力是一个优秀的、全面的领导者所必需具备的。而实施平衡计分卡的过程实际上就是在培养企业管理人员的这三大能力

平衡计分卡与其他绩效管理系统的区别

1.其他绩效管理系统分类

目前，除了平衡计分卡之外，其他绩效管理系统一般分为两类：

 一种是以岗位职责为主的传统绩效考核，由于它没有与公司的目标挂钩，所以基本上已经被淘汰了；

 另一种是MBO（目标绩效管理），它与平衡计分卡一样也是从公司的层面设目标，然后逐层进行分解。

2.平衡计分卡的优势

 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来——注重纵向与横向的协调，是企业战略执行的基础架构；

 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标——财务、客户、流程和个人成长；

 传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节；

 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）适时调整战略、目标和考核指标；

 平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行；

 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施（例如流程重组和6Sigma）打下了基础。

成功实施平衡计分卡的关键因素

最后，一起来总结一下成功实施平衡计分卡的关键因素：

 将企业战略与绩效管理连接起来，运用SFO的五个原则（最主要是高层管理人员的决心、推动和参与）。

 不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系。

 有平衡计分卡实施经验的专家指导。

平衡计分卡的实施是相对比较困难的，它需要企业每一个人的投入，包括高层以及企业各个层级员工的投入；但是它回报的不仅是绩效，而且也是一个培养技能平台，所以所有的投入都是值得的。问题在于企业如果自己来做，可能会走一些弯路，如果项目规模较小，或许这种弯路成本还不会太高；如果项目规模很大，那就会得不偿失。这个时候请有平衡计分卡实施经验的专家进行指导就显得非常必要了。

 有效的IT系统，以减少行政性事务和手工操作，增加沟通与透明度。

 人力资源管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴, 保证平衡计分卡的成功实施。

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