平衡计分卡战略执行操作实务（一）

 平衡计分卡战略执行操作实务（一）

这一讲开始对战略中心型组织原则的具体做法的第二个方面——战略传达的探讨。

平衡计分卡作为战略执行的工具

上一讲已经讨论过有关企业导入平衡计分卡最佳时机的问题，现在来详细说明如何利用平衡计分卡将企业战略一步一步地执行下去的问题。

1.企业战略与实施平衡计分卡的关系

在面对一个企业战略的时候，“这个战略是什么？”是首先需要弄明白的问题。在这个过程中，一般情况下企业通常会处于几种状态？而处于何种状态可以决定企业直接进入平衡计分卡的实施环节呢？

 2.企业战略的梳理

通常企业在进行战略梳理的时候会用到一系列工具，例如企业生命周期分析、SWOT分析以及价值定位分析（即创新和产品领先、优异的客户服务以及成本领先）。在应用这些工具的时候也像使用平衡计分卡一样，要层层进行分解直到个人目标的环节，然后与企业的绩效管理系统、浮动薪酬等进行连接，并注意进行跟踪、分析和反馈，详见图4－1。

3.客户价值定位与差异化战略

尽管在这里企业的战略梳理并不是重点，但其中值得一提的是企业的价值定位与客户实际需求之间的关系。换言之，企业选择的差异化战略不同，其客户所关注的重点也会有所区别，这个时候企业应该抓住客户重视的方面投入精力以促使其提升。

用战略图来描绘企业战略

前文曾提到战略图，并在国内外两个案例中介绍了它的使用方法，现在对战略图进行一些专门的、深入的分析。

1.战略图的作用

企业在制定、澄清、梳理以及执行战略的时候所绘制的战略图，主要的作用表现在以下四个方面：

 战略图描述组织如何创造价值

战略图在企业战略规划与具体考核指标之间搭建了一座桥梁，用一张纸把企业的战略重点给体现了出来，从而描述了组织是怎样创造价值的。

 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标

这些方法在前面已经提到过，具体包括：财务板块中的开源（成长战略）与节流（生产力战略）两大战略；客户板块中，市场表现方面的市场占有率和品牌认知度等以及客户角度的三个方面（客户的获取、客户的保留以及客户的满意程度），这里的指标一般情况下表示的是一种结果，不要把描述以及考核过程的指标放到这里；流程板块中可以根据不同情况予以改变的四个战略主题（创新、运营、客户关系以及社会功名）；学习与成长板块中的三个战略重点（人力资本、IT资本以及组织资本）。

 战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联

在这些战略组成部分确定了之后，战略图中还明确了这些方面相互之间的关联，即上下之间的因果关系，例如运营可以用来支撑生产力战略，创新可以用来支撑成长战略。在战略图中经常出现的箭头就是表明这种关系的。

 战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环

由于战略图实现了以上的内容，所以说战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环。

2.战略目标的要点

前边已经提到在绘制战略图时，一般不需要考虑具体指标，而适当的表达形式则应该是一个动词、形容词和名词的组合。例如：“实现最大投资回报”、“开发世界级员工队伍”、“减少行政成本”等。另外，在制定战略目标的时候还应该把握以下两点：

 目标是对行动的陈述，可以明确如何实施战略；

 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施。

 3.CCB银行战略图案例

接下来，给大家介绍一个银行业中应用战略图的例子，看看这个银行是如何通过战略图来体现其一个新的战略的。

 案例背景

首先，看看这个案例所处的背景。大家知道，一个股份银行可能会有第一级分行，第一级分行下面还有一些支行等等，案例中的这家银行就是一个股份银行的第一级分行。这家银行是所有30个第一级分行里面绩效管理最好的一家，实施平衡计分卡已经两年了；在该行从无到有的三四年的经营过程中，它的成长非常快，是当地市场占有率等诸项指标的第一名。

一直以来，该银行使用的都是产品创新战略，通过开发各种各样新的产品来吸引客户。尽管做得非常好，但是他们仍然发现一些问题：首先，竞争对手对新产品的复制很快，这与国家对银行经营范围的限制是有关系的；其次，客户服务不到位，对公业务和对私业务无法形成交叉，不同部门间对客户信息的共享程度和利用程度太低。

该银行认识到这些问题之后，果断地决定要进行战略转换——从产品领先到亲密的客户关系，战略定位于对私业务，即通过特别优质的服务将自己与其他银行区分开来，从而获得竞争优势。

在此基础上，该银行的具体考核指标相继制定完成，接着在咨询公司的帮助下它建立了一个人力数字模型，在实施以后又是连续评得第一名，效果非常明显，2005年还要申请平衡计分卡协会的名企堂。

将愿景和战略落实到可操作的目标的过程（上）

在画出企业的战略图之后，就要继续运用平衡计分卡这个工具将愿景和战略落实到可操作的目标中去。这个过程实际上就是将战略图翻译成为可以衡量的具体指标的过程。

1.平衡计分卡完整的结构

完整的平衡计分卡，首先需要有一个战略要素（就是前边提到的“动词”＋“形容词”＋“名词”的形式，冠以战略要素的称谓与战略指标相区别），接着形成指标，每个指标都要有具体的目标值，最后出台实施的战略举措。这样，可以发现平衡计分卡除了具有从上到下的因果关系之外，还具有“从左到右”及“从右到左”的因果关系（见图4－5），以此通过战略举措来达到战略目标。

下面还以美孚石油使用平衡计分卡的例子来说明其结构：

 战略要素

在美孚战略图的客户环节，他们提出“要使客户有愉悦的消费体验”， 这就是一个战略要素或者说战略目标。

 衡量标准——指标

对于这样一个战略目标，美孚是用“神秘购买者打分”这个指标作为衡量标准来考量的。

 目标值

接下来，对于“神秘购买者打分”这个指标究竟需要达到多少，通常可以根据企业的愿景设定一年或者三年数值，这就是我们所说的目标值。目标值是可以滚动和修改的。

 战略举措

最后要达到所设立的目标，最重要、最关键也最困难的就是出台切实有效的战略举措。这些战略举措才是真正代表着企业的变革。以美孚石油为例，要让消费者有一个非常好的愉悦的消费体验，它出台了“建立便利店”这样一个举措。

2．“衡量指标”的选取

在清楚了平衡计分卡的结构之后，再来看看究竟如何设定衡量指标。

 选择标准

在以往设定指标或者学习KPI、绩效以及HBO的时候，很多人经常会听到一种比较老的说法——SMART原则。而对于平衡计分卡指标的设定而言，也有五个需要遵循的原则，同样简称“SMART原则”：

① S：Specific，明确可行的、特定的；

② M：Measurable，能够衡量的；

③ A：Attainable，可以达成的，近来又增添了一层含义“可伸展的”；

④ R：Related，结果导向的；

⑤ T：Time-Bound，时间限制的。

另外需要补充的一点是，指标所考量的内容、数据收集起来不要太困难，有的数据拿不到或者要花很多的人工、时间，那么这种指标就没有必要设置，因为会造成很多的人工成本、管理成本。

 指标的表现形式

指标的表现形式有很多，现归纳如下表4－3。

 关于指标的量化

在指标选取标准的指导下，企业在设定平衡计分卡的指标时还会遇到另外一个令人困扰的问题——指标的量化。以“学习与成长”角度的内容为例，其中大量都是不可量化的东西，如“水平”、“能力”等等，这些指标要如何来量化以符合要求呢？

① “指数”的使用

在以上的指标表现形式中，“指数”是很好应用的，它可以用于很多不同的地方。将软性的考核内容化为指数的形式来表达，就能很好地解决指标的量化问题。以“项目管理指数”为例，一般衡量一个项目的时候都是从“时间”、“质量”、“成本”及“效果”四个方面来考虑的，如果将这几个方面的实际完成情况都按照各自的标准定义为相同数量的等级，在相应的等级中赋予分值（例如分四个等级，分值为1～4分），而后再根据各个方面的权重分布（例如时间20％、质量30％、成本25％、效果25％）拟和成为一个指数，这个指数就是项目管理的指数了。因此，经过定义的指数可以把看似不可量化的东西变成可量化的东西。如果要将建立学习型的组织转化为具体的指标，指数也可以得到很好的应用。学习型组织代表的意义是学习、改进和创新，通常在学习方面指标一般包括学习的时间、课程数量、参与人数、效果等，在改进方面一般有流程改进的项目数量等，而创新方面一般考察被采纳的员工合理化的建议数量等。如果全面考虑这些方面，采用同样的方法进行定义并评分，也可以得到一个综合的指标，即学习型组织的评价指数。

平衡计分卡操作实务（二）

将愿景和战略落实到可操作的目标的过程（下）

② 能力素质模型

另外需要特别提到的一点是关于能力的问题，因为在人力资源管理中有关员工能力是否有提升的问题一直困扰着很多管理者。应用能力素质模型可以很好地解决这个问题。

“能力素质”是20世纪60年代哈佛的教授David .C. McClelland（大卫· C·

麦克鲁兰德）首先提出来的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。通过不断地研究和丰富，现在普遍认同能力素质（Competence）的定义包括以下四个方面：

是知识、技能及职业素养的整合；

与绩效有关联；

这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；

可以通过培训等手段得以提高。

图4-7  能力素质模型中行为、知识、技能、职业素养的定义

中国要走向世界，更多的企业要成为世界知名企业，中国企业最缺少的是一种非常特定的技能——战略管理能力。衡量一个人是否具备这种能力及其所达到的层次，就需要靠能力模型来量化处理了。这里根据“行为”构建一个衡量这种能力的能力模型。

这就是一个人力素质模型，每一个通用的模型都可以按照这样的方式做出来，但这需要有高度的专业水平，一般情况下企业都是请咨询顾问一起来设计，设计的结果就是企业的每个员工都能够区分自己所处的层次、判断自己该项能力素质的高低。对于不同类型的员工可以设计内容各异的能力素质模型，定义完层级之后就进行评估，根据评估的结果采取相应的措施（例如培训等），第二年继续进行测试，观察员工该方面的整体水平是否得到了提升，以判断所投入的时间、精力及成本是否收到了成效。实际上，这里应用了“评分等级”的指标表达形式，将难以量化的内容进行了量化处理。

 平衡计分卡操作实务（三）

上一讲介绍了有关“平衡计分卡完整的结构”以及“衡量指标”的选取等内容，本讲先补充一下战略传达部分最后的内容——战略举措的重要性。

战略举措的重要性

前边已经介绍了有关平衡计分卡目标与指标设计的内容，但是平衡计分卡的设计工作还远远没有结束，还有许多事情需要做，如：

 目标描述；

 目标值单位、频率、计算方式以及前提条件；

 数据来源/出处；

 指标责任人；

 指标跟踪方式。

接下来，进入从课程伊始就在强调的环节——关于战略举措（即行动计划）的内容。在实施平衡计分卡的过程中，设计目标相对容易，而要达到所设定的目标就不是一件容易的事情了，而行动方案就是为了能够更好地达到所设置的指标及目标值的非常关键的一点。

1.战略举措的目的

出台并实施战略举措（即行动方案）的目的在于消除企业现实状况与设置的目标之间的绩效差距，这里可以通过一个生产某种快速消费品的企业为提高产能利用率而采取“建立进销存IT系统”战略举措的例子来清楚地看到这一点，详见图5-1。

 2．“行动方案”的明晰、优先和整合

在拟定战略举措的时候，又会遇到这样一个问题：基于企业资源的有限性，为达到此前设定的目标，就不得不面对诸多行动方案的选择。这时候，就需要进行一系列的整合和筛选，以此来确定行动方案的轻重缓急和重要程度的差异，详见图5-2。

 3．平衡计分卡的完整案例

在得到明晰的战略举措之后，一个完整的平衡计分卡就呈现在我们面前了。表5－1是一个完整的平衡计分卡案例，在这里，行动计划的栏目中填写的只是相关名称，具体实施的时候还需要有一个行动计划的模版，行动计划小组需要为每一个行动计划安排具体的项目小组，由他们负责衡量投资成本、资源、时间及每一个步骤何时完成。另外，每一个指标也都要有一个模版来说明计算方法、指标负责人、数据来源等。所有这些东西整合起来才能支撑起这张完整的平衡计分卡。

组织整合和统一

在管理层的领导和战略传达完成之后，就必须围绕战略在组织层面上将整个企业统一和整合起来，这是战略中心型组织的第三个原则。因为战略是通过独立业务部门来执行的，如果企业想实现目标和达到合力，那么各独立业务部门的战略必须整合起来。

 （一）指标的分解

正如前边介绍的美孚的案例一样，战略是从集团公司到业务单位再到共享的服务单位，这样一层一层地分解下去的。在分解的过程中，首先进行的是纵向的分解，而后还要考虑到部门之间横向的分解。

1.分解的四种方法

经过整理和归纳，在企业战略指标进行分解的时候会出现四种情况，每种情况都可以通过设置一个类型的目标来予以处理。

 2.分解的流程

战略目标的分解实际上是一个双方互动的过程，虽然战略制定是从上到下的，但并不意味着是企业高层告诉下属该怎么做，而是需要双方有一个协商的过程，这样才能一层一层分解下去；而执行则是从下到上追溯上来的。

（二）横向的协调

在进行分解的时候还需要注意，战略重点不单单要进行纵向的分解，而且要进行横向的分解，这样才能保证纵向的一致和横向的协调，否则的话会导致不协调的后果，详见图5－5。

需要重申一下的是，确定横向联系的目标的时候，仅靠一个部门的力量是无法协调部门与部门之间的这些关系的，所以一定要有高层的参与及互相探讨才行。这也就是刚才提到的流程是由上到下的，上面要跟下面一起来协调，如果反其道而行之就没有办法处理好了。在这样的原则指导下，可以以下图的方式来开发部门的平衡计分卡：

最后，再介绍一下有关指标的数量的问题：

 在公司层面，不要超过25个指标（根据公司的规模可以适当增减）；

 在部门层面，大概十几个指标（根据部门的具体业务也可以适当增减）就可以了。 

平衡计分卡操作实务（四）

把战略变成每个员工的工作

在完成了部门的平衡计分卡之后，就需要将公司的战略目标进一步分解到员工个人。在分解过程中，首先要让大家具备战略的意识，然后形成统一的目标，并与激励措施挂钩以调动每一名员工的积极性。

1.将战略分解到员工的流程

为了在公司内部创造良好的氛围以支持战略变革，要通过以下流程将战略分解到员工个人。

 认知战略——进行战略沟通

在完成公司层面的战略图以及平衡计分卡之后，将战略往部门以及个人层面上分解的时候都需要有沟通、培训的过程。

①在做部门平衡计分卡之前，应该向所有部门的经理以及部门的主要骨干讲授关于平衡计分卡的理论，并就公司战略图和公司的平衡计分卡展开讨论和灌输。

②部门的平衡计分卡完成之后，沟通又必须从头开始，让每一个员工了解部门的目标是如何分解下来的，部门的战略图是怎样的，部门的平衡计分卡是什么，然后再做个人的平衡计分卡。

 和个人目标及激励报酬挂钩——使目标统一起来

在理解战略及平衡计分卡的基础上，要使得部门的目标与个人的目标衔接起来，并让每一个员工知道他们可以如何参与到整个系统中来，他们应该做些什么以及如何去做。与此同时，将具有激励性的薪酬囊括进来，就可以很好地使需要的行为得以强化。

2.开发个人平衡计分卡

将战略分解到员工最终将会得到员工个人的平衡计分卡，开发过程详见图6－2。

值得一提的是，跟部门的平衡计分卡一样，员工个人的平衡计分卡也必须注意纵向和横向的相互协调。

 纵向的分解

员工个人的平衡计分卡首先是纵向由部门的平衡计分卡分解而来的，其中也包括共享目标和贡献目标这两种目标类型。

 横向的分解

当今企业里，员工除了在固定的部门中进行工作之外，还有可能被抽调出来参与到跨部门的项目小组中去，例如从各个部门抽调人员组成新产品开发小组。在这个时候，个人平衡计分卡中就需要包含员工具体所负责的流程步骤了。

 工作职责

在涵盖了以上两方面的目标之后，员工个人的平衡计分卡才将员工个人的工作职责囊括进来。这个工作职责是围绕公司及部门的战略需要而不断改进的，需要随时的演变，这样也就不会出现“个人平衡计分卡与工作职责哪个先制定”的问题了。

在有了对以上内容的理解之后，就不难想到为什么传统的绩效考核效果是不好的。传统的绩效考核之所以效果不好，是因为没有综合考虑纵向和横向的目标分解，既没有考虑公司要实现的是什么，也没有考虑跨部门之间的项目需要做些什么，而只是强调员工个人的职责。这样就会导致个人职责虽然都做好了，但是部门的目标并没能完成，公司的目标没能实现，这就是经常在企业中看到的“忙而无功”的现象。

3．将薪酬与平衡计分卡挂钩

根据成功使用平衡计分卡的企业的经验，把平衡计分卡和激励报酬挂钩有利于战略实施的成功。

 时机选择

在做平衡计分卡的时候，马上就跟薪酬挂起钩来，这种作法是既有利又有弊的。

①有利之处在于可以尽快地充分调动员工的积极性，让他们知道个人的平衡计分卡是与个人利益密切相关的，从而引起他们的重视。

②不利的一面是容易误导员工将关注的重点放在对于指标的选取上，而将如何执行公司的战略置之不理，这样反而会影响整个公司的平衡。

实践证明，在平衡计分卡实施半年或者一年之后，再将浮动薪酬与员工个人的平衡计分卡挂钩是比较有效的，中间需要有一个缓冲的时间。当然，也有例外的情况，比如企业本身很早就已经将个人目标与浮动薪酬挂起钩来，在已经形成一种文化的条件下，也可以直接与平衡计分卡挂钩。

 具体操作方法

在将浮动薪酬与平衡计分卡挂钩的具体操作时，需要获得两个数据：一个是“指标的评价得分”，另一个是“指标的权重”。

①指标的评价得分可以根据指标的实际完成值与指标的初始目标值来确定；

②指标的权重则与企业战略的侧重点有关，企业认为需要加大投入的方面其权重就相应地会高一些。

依据这两个数据就可以得到一个总分，针对总分来设定标准，达到总分标准就可以获得浮动薪酬。这种方法在公司、部门以及个人的各个层面都可以应用，需要注意的是不同的层面在公司整体战略框架之下其关注的重点是不同的，需要根据实际情况来确定。

另外，企业在获取了这种指标的综合得分之后，还可以设定某个指标达到具体的标准才能获得浮动薪酬，形象地比喻就是设置了一个获得浮动薪酬的“门槛”。

4.关于指标的数量

刚才谈到在开发个人平衡计分卡时，要综合考虑纵向、横向的分解以及本身的工作职责，这样是否会造成指标的数量很多呢？实际上，个人平衡计分卡的指标数量最好是六七个，不宜过多。要达到这样的目的，在选择个人平衡计分卡的指标时，要注意将考核的重点牢牢地把握住，基础的、日常性的工作是没有必要囊括进来的，因为它本身就存在一个因果关系——即基础工作的好坏会直接影响到关键指标的结果。

持续的流程（上）

 设计阶段

企业应用平衡计分卡可以划分为两个阶段——设计阶段和实施阶段。以上介绍的所有内容都属于设计阶段，包括的环节有公司战略的梳理、战略图的绘制、公司层面平衡计分卡的设置以及往部门、事业部和个人层面上的逐层分解、制定战略举措、目标与浮动薪酬挂钩等。根据企业应用平衡计分卡项目规模的大小，设计阶段的时间在两个月到五个月不等，但一般情况下不会超过半年时间。因为在企业里无论从事什么项目，一旦超过半年的话，推动该项目的动力就没有了。

 实施阶段

平衡计分卡项目的设计阶段不是最难的，最难的部分在于实施的阶段。为了保证项目的成功，上马平衡计分卡的企业每年都要进行各个层级平衡计分卡的更新，同时还要进行跟踪以观察实施的效果，因此非常有必要将这个实施过程变成一个持续的、完整的流程。一旦这个流程建立起来，企业就可以基本独立地进行平衡计分卡项目的操作，只需要咨询公司在年底的时候给予适时的建议和跟踪即可。

（一）让战略成为持续的流程

形成持续的流程就是要将平衡计分卡和企业战略的重要管理流程相连，它主要包括三个方面的内容。就目前的情况来看，企业对这三个方面的重视程度普遍不足。

1.把战略整合到计划和预算中

企业进行市场预测，根据对竞争对手的判断以及自己的战略举措，分析销售的变化趋势以及成本的构成，肯定就要跟战略、预算挂起钩来；而在这些预算中就包含着诸多的目标值，这样就与平衡计分卡很自然地联系到了一起。

2.引入新的报告系统

要实现第一个步骤，需要企业大量基础的数据支持，这就需要有一个集数据搜集、分析和报告于一体的系统。随着企业规模的日益扩大，再依靠手工来完成这样一个系统的功能已经不现实了，现在逐渐开始普及的做法是导入相关的IT管理软件。也正是因为平衡计分卡的产生，所以在IT行业目前就掀起了一股新的创作热潮——设计企业绩效管理的软件（CPM）。在这种新兴的管理工具中，平衡计分卡是处于较高层次的，底层包括服务于企业其他管理功能的软件，例如ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、BI（商业智能）等。

3.以新的方式召开管理会议

在拥有了这样一套报告系统之后，接下来就应该引入管理人员跟踪、讨论的新体系。在召开管理会议的时候，企业高层管理人员应该针对报告系统所分析提供的结果，就各个指标表现出来的实际状态（出现严重的状况、未能达标但情况不是很严重或者达到指标所设定的标准等）展开讨论，最终拿出改变不良状况的行动方案。

 传统管理会议的症结所在

在传统的管理会议当中，企业的高层管理人员只关注财务报表的内容，没有真正地分析财务数据背后的原因是什么，还只是停留在战术的层面，没有通过平衡计分卡，把真正的因果关系找出来。

 第一次分析报告会议

在平衡计分卡的设计阶段完成之后，在实施阶段进行到60天左右的时候，就应该召开第一次分析报告会议，而这60天的时间就用来收集支持会议召开所需要的数据资料。这个会议应包括：

① 报告目的：

创造一个领导层能够积极地系统地管理战略的环境；

领导层能够围绕执行战略和进行战略决策讨论组织的绩效；

帮助组织认识在战略方面的差距, 或是绩效差和需要关注的领域。

② 报告指导：

开发一个可靠和可重复的流程；

明确清晰的角色和责任；

选择一个报告体系；

全面的会议准备；

会议讨论集中于战略目标；

目标、衡量指标以及行动计划的回顾。

（二）企业绩效管理系统（CPM）

上面提到，在全球范围内目前已经掀起了关于一种新兴的管理工具——企业绩效管理系统（CPM）的热潮。开发以平衡计分卡为基础的这种软件的公司目前有二十几家，全部经过了平衡计分卡协会的认证，软件中所有的原理及操作的流程都是符合平衡计分卡流程的。

1.系统框架

这类软件一般具有以下的框架结构，详见图6－6。

比较好的企业会有一些基本的管理系统，例如ERP系统或者一般的财务系统、CRM系统、SCM系统、EHR系统，这些IT系统能够提供大量的基础数据。而由于企业对于数据分析处理结果的需要，很多企业现在又使用了具备分析统计功能的BI（商业智能）系统。这些系统与更高层次的BSC相连接，就构成了企业绩效管理的基本框架。