平衡计分卡案例与战略分解研究

 平衡计分卡案例与战略分解研究

在上一讲对战略执行和平衡计分卡进行概述的基础上，这一讲首先通过美孚石油的案例对这种战略执行的工具进行进一步的介绍。

背景

“美孚石油应用平衡计分卡”是一个非常经典的案例，它开始的时间很早——美孚石油引入平衡计分卡是在1993年。在很多教科书或课程中，该案例也经常被引用。在这里介绍的内容包括美孚石油实际运用的战略图以及平衡计分卡的实施案例具有很大的参考价值。

这个案例发生在美孚石油公司一个叫做炼油营销的事业部中，其职能是在公司产业链中扮演销售者的角色——将炼好的油卖到公司旗下不同的加油站里面去。作为跨国性的石油企业，美孚选择了另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（例如壳牌、BP以及埃克森等），以定位自己的行业地位和运营状况。

从图中可以看到，1990年美孚的财务出了问题，行业排名第四，而且是亏本的。为了改变这种状况，美孚积极地做了一些调整，实行“节流”政策，并很快通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定的成效——公司在1991年尽管仍有微亏，但是亏损的幅度大大减少，这一年的行业排名上升到第三位。

但是这种短期的行为只能暂时改变一下财务的数字，因为企业战略及其相关方面没有做好，业绩的提升是不会维持很久的。到了1992年，美孚便为自己的短视行为付出了代价——亏损急剧增加并超过1990年的水平，行业排名退到最后！与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救这个企业，否则就会破产。

就在这个时候，美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。于是，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略。

四个维度的战略分析

（一）新战略的启动

1.分析竞争市场

美孚在实行新的战略之初，首先对竞争市场做了一个清晰的选择——对自己的客户（到加油站加油的终端客户）进行了分类，进而确定开车时间比较长、比较愿意买高端产品的客户为目标客户。在此基础之上，美孚以客户亲密度为价值定位，提出了一些与竞争对手相区别的战略——在每个加油站都建立便利店，提供不同的服务，创造非常舒适的消费环境，以满足目标客户的需求。

2.新战略举措的阻力

在美孚要求7700多个加油站都建立便利店以提供优质服务、吸引目标顾客的战略举措开始提出来时，有不少人表示反对，这些人认为作为石油企业，不能卖食品和提供其他服务。后来他们在分析中发现经营加油站的经销商通过卖油获得的利润是很少的，如果可以卖食品，利润就可以大幅提高；与此同时，建立便利店又能够吸引美孚的目标客户，促进美孚的油品销售。这样就会形成一个石油公司与经销商“双赢”的局面。

3.实施新战略举措中的问题

在形成以上的共识之后，美孚很快根据实际情况提出了一系列服务准则，但此时最大的问题出现了，即确定的战略怎样才能得到有效的执行。要达此目的，美孚必须在其7700多个加油站中都树立同样的服务标准，使企业一万多名员工都理解提升客户亲密度的新战略，积极主动地提供优质的客户服务。如何让所有的人劲往一块使呢？这时，美孚的管理高层想到了平衡计分卡这个战略执行的工具。

在咨询顾问的帮助下，美孚从四个维度画出了自己的战略图，即用一张纸把其战略清晰地体现了出来，详见图2－2。在这里需要解释的是，在做这个战略图的时候，没有必要去考虑考核指标的设置，而只需要明确表达希望达到怎样的目的。

（二）从四个维度展开分析

1.财务角度

在财务角度，最上面就是股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的这个股东得到更好的回报。一般情况下，企业在使用财务政策时会有两大战略：一个称之为“开源”，即所谓的成长战略；另一个叫做“节流”，也就是生产力战略。通过这样的划分，就能够很清晰地看出美孚新的战略重点究竟在哪些方面。

 美孚的成长战略 

① 提升高质量产品的销量之比

美孚的目标客户已经确定，所以其主要产品也就是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。

② 主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平

③ 增加非汽油产品的收入

这是指建立便利店、提供差别服务的内容，这是美孚新战略的重点。

 美孚的生产力战略

如果一个企业只是片面注重“开源”而不同时采取“节流”措施的话，最终还是不会有利润的。因此，美孚在出台成长战略的同时也制定了生产力战略，后者由两个很重要的子战略构成：

① 实现行业的最低成本——这就需要有很好的生产控制流程来予以支撑。

② 提高现有资产利用率——美孚作为石油生产经营企业具有大量的设备投资，如果这些设备没有被很好地利用，就会导致成本提高，因此提高现有资产利用率也是降低成本的一个很重要的方面。

2．客户角度

美孚通过对客户进行仔细分析，认为他们的客户有两大类型：一类是前文提到的直接客户——终端客户，另一类是他们的间接客户——经销商。

 对终端客户的目标

对于终端客户，美孚确定的一个很重要的目标就是要让客户有愉悦的消费经验，即客户到了美孚旗下的加油站后会觉得非常愉快，在以后的消费中他们将首选美孚的加油站，而不是到其他的加油站去。要做到这一点需要两个方面的努力：

① 提高目标客户占有率——愉悦的消费体验是提供给目标客户的，而不是所有的客户。

② 增加神秘打分达标率——为保证7700多个加油站都能持续提供非常好的服务，美孚由一个神秘打分者装扮成客户，每个月到各个加油站做相关服务标准执行情况的检查。

 对经销商的目标

对于经销商这个内部客户，美孚提出的目标是实现合作关系的双赢，这一点又通过两个方面来体现：

① 促进经销商的利润实现行业第一名——美孚的服务是通过经销商来提供的，要实现双赢，经销商本身就要能够赚钱。

② 增加非汽油产品的利润——这与建立便利店的战略是一致的。

3．内部流程角度

在内部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡计分卡战略图经典的四个战略主题——创新、运营、客户关系以及规范和社会。

4.学习和成长角度

正如在第一讲中提到的，美孚的平衡计分卡战略图也是从三个方面——人力资本、IT资本以及组织资本来描述战略内容的。

这里有必要对浮动薪酬做一下解释和说明。浮动薪酬是与固定薪酬相对应的一个概念：

 固定薪酬是根据员工的年限，而不是经验以及工作职责确定的；

 而浮动薪酬是根据员工的绩效确定的。

更重要的是，这个绩效不仅涵盖了个人的业绩，还包括了员工所属部门或者团队的绩效。这就意味着尽管个人做好了，如果公司不赚钱，那还是无法获得浮动薪酬的。这就会促成员工与组织“双赢”的局面，使得大家劲往一处使从而形成合力。

形成集团层面的平衡计分卡（上）

经过以上四个维度的战略分析所得到的这张战略图就体现了美孚公司的整个新战略。接下来要做的事情就是要把每一个战略都化成具体的、可衡量的、可操作的目标。

1.财务角度

从财务方面来说，美孚公司平衡计分卡的指标都是比较常用的。但其中有一个是跟战略有关的，即非汽油收入和利润，这是因为与美孚合作的经销商如果获取利润（从经营便利店中获利）的话，也会从中提交部分给他们。

2.客户角度

这个部分的指标已经在刚才对战略图的分析过程中有了体现。

3.内部流程角度

在这个部分中的每一个战略主题，美孚都有具体的指标来应对。这里从“分销商品质分数”来看看指标是如何被量化的： 

美孚对于旗下的分销商是要进行培训的，培训的结果就是要让他们最终能达到一定的管理和服务水平，而后再对其实际水平进行一次评估。可见这里“分销商品质分数”就是把对分销商进行培训的结果（其达到的水平）这个原本难以量化的内容给量化了。同样的，对于其他难以量化的考核内容，也可以通过设定标准来转化其考核的形式，最后将其转化为可以量化衡量的内容。