战略管理绩效管理的模型（下）

战略管理绩效管理的模型（下）

一、绩效管理模型之八：绩效文化

很少有企业能够推行自己的绩效文化或者绩效态度，这种障碍是非常大的。绩效文化通常由三种结局。

1．对抗文化。很多的企业只要一推行绩效管理体系，员工的心理反差就会很大，不愿意将自己的利益、行为和结果摆在台面上让第三方做评价。

2．奖惩文化。这是稍微有些进步的企业，以分数奖金为核心的奖惩文化。

3．责任文化。这是组织的战略目标驱动全员实现高绩效的文化。要做到责任文化这一步，需要做到在其位谋其职。

还有几种其他的文化分别是压力文化、激励文化和改进文化。通过绩效管理发现短板持续不断地加以改善，就是一个企业的最高境界。

企业文化建设，就是将核心价值观变成思考习惯、行为习惯、工作习惯和生活习惯。核心价值观是组织共同的最高的纲领性观念。

二、绩效管理模型之九：权力结构

推动团队

绩效管理体系的一个支撑环节就是有一个推动团队，绩效管理体系有四大保障性的权力结构。这四个权力结构从法人治理角度来看分别是：

1．公司的绩效管理委员会。公司的高官、外部的独立董事以及一些行业专家都可以形成这个体系，并且对公司非常重要的一些方向性把握可以作指导。

2．公司的高官或者总经理对战略具有至少是对目标经营计划有不可推脱的责任。

3．人力资源部的权力结构。这个权力结构需要去制定游戏规则，组织和保障体系的运行。

4．职能经理。各个部门的职能经理的考核工作都需要职能经理去开展。

这四大权力结构是保障团队有效工作的最好方法。

三、用“王”字解读绩效管理的权力结构

“王”：第一横代表第一个权力结构高管，就是绩效管理委员会，总经理。

 第二横中层管理干部；最下面的一横代表基层员工，中间这一竖代表绩效沟通。

 如果高层不参与，没有能力，没有心态，这个字读土，我们都不希望自己的企业绩效管理体系或者整体的运作是匍匐在地上的，所以要求高层管理者要有思想，要有能力，要有相关的这样一个责任和态度，把他们的权力和责任执行好，绩效管理体系才能够形成有效地保障。

如果中层管理者不懂绩效管理体系，没有兴趣参与甚至抵触，没有发挥他们的这样一些能力和心态，这个字就变成了工。高层一竿子插到底，和员工一起来干工作，这样中间这个桥梁性的作用就没有了。

员工没有责任感，没有积极参与到绩效管理体系当中来，这个字读干活的干，就变成了上面两层亲自把手伸到基层来干活。

如果把中间这一竖去掉，绩效沟通没有了，这个字就变成了三条平行线，永不相交。高层在做什么，中间和基层都不知道，中间在干什么，上下也都不知道，这是非常可悲的一种状况。

目标绩效管理体系，它的权力结构三方面的这样一个能力，它的这样一个心态，它所要去完成这样的一些职责是非常非常重要的，最后才能够形成一个完整的绩效管理体系的有效执行。

四、绩效管理模型的重要性

这九大因素分别牵扯到不同的领域，需要不同的工具和方法论来形成有效地结合。

五、绩效管理的困惑

1、时机是否成熟；

2、沟通存在问题；

3、何时才能出效果；

把体系推行到比较好的状态：

第一个，战略落地的过程，发展战略梳理清楚形成战略地图，战略地图形成一系列的KPI指标，需要一段的时间把它做到精细化。

第二个，形成各个部门三到五个，各个岗位三到五个关键性的指标，又是一个非常精细化的过程。

第三个，把指标转换成工作计划，转换成经营计划，来形成有效地衔接，又需要庞大的工具来做支持。我们日常要采集数据来保障指标的量化评价，我们要去做持续不断地沟通检讨，把分数打出来和薪酬挂钩，和管理改善挂钩，需要庞大的过程。我们要把这些考核者训练有素，又需要一个非常精细化的过程，如此之庞大的过程，没有很精细化的未雨绸缪，没有很好的这样一些动作。任何一个缺口，都会带来我们这个体系的极大的漏洞。