战略管理计划产销CTO

战略管理计划产销CTO（上）

产销模式的发展

1. BTO模式

Build to Order，是根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。在BTO接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按Forecast备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。

2. CTO模式

Configuration to Order，是依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式。CTO是随着产品多样少量化的市场趋势，允许客户就既定规格进行产品细节上的多样选择组态，客户下单后最终确认“组态的技术性”后，再根据物料状况，确定组装生产计划，作交货期承诺。这种生产方式是首先生产半成品模块，接到订单后进行组装，CTO模式属于一种计划生产。

3.多样化与大量化

由BTO向CTO的过渡过程是现代竞争的必然的做法，谁能够将模块化做得程度越高谁就会赢得胜利；谁的模块程度低、交期长很可能就失去订单。与此同时，现在的市场又呈现多样化、小众化、客制化，甚至要独一无二的发展趋势。订单量越来越少，需求产品的种类越来越多。但两者之间并没有冲突，因为大同的部分有计划生产，小异的部分可以千变万化，大同小异跟独一无二，其实完全可以完美地结合。

计划产销概述（上）

严格说起来，任何企业都是某种程度的计划生产，只是程度高低的不同。

（一）计划的目的

拿破仑说过，作战一定要制定作战计划，但是没有任何一场战役，可以完全照作战计划去打。管理大师杜鲁克同样说过，工作必须定工作计划，但是没有任何工作可以完全照计划去做。

制定计划是为了预测未来，但没人可以完全准确地预测未来，所以如果完全按照预测的计划去做，一旦实际情况同预测结果不同，将遭受巨大的损失。因此计划不是完全照做的，而是用来参考应变调整用的，依据计划结合实际变化，通过不断调整，得出最佳行动方案再来执行。

凡事预则立，不预则废。预就是准备就是计划，在制定计划的同时，要事先考虑到可能发生的变化，准备好预备案。因为计划的调整不能等到变化已经出现再实行，要事先考虑周全，这才是有效的调整，否则，张皇失措，忙中有错，最后很可能乱成一团而导致彻底的失败。

所以不但要有计划，还要有可供调整的预备案，在执行过程中根据预备案来不断调整，才是最佳行动方案。

（二）生产模式的发展趋势

从计划生产到BTO接单生产，再到CTO接单组装生产的过程中，出现了两个趋势：

1.模块化趋势越来越高

对于现代社会的制造性企业来讲，模块化的程度越高获胜的几率就越大。CTO生产模式分为两个阶段。

 计划大量模块化生产配送

企业按计划大规模生产模块，生产出来以后并不直接交货，而是配送到发货仓库，发货仓库地点并不确定，可能是客户的工厂附近，也可能是某一个发货中心。这一阶段属于计划生产。

 订单快速客制化组装出货

企业在接到订单以后快速客制化，即完全照客户的要求，将先期生产的半成品组装成产品。这一阶段属于接单生产。

2.订交期愈来愈短

目前市场对交货速度的要求越来越高，从早期的以年计的生产周期缩短到月、天甚至小时，买方市场大多供过于求，如果企业不能大幅缩短订交期就只能被淘汰，在生产过程中，计划生产所占的比例越高，速度也就越快。

  计划产销CTO（下）

计划产销概述（下）

（三）计划产销中的不确定问题分析

1.不确定因素

市场是瞬息万变的，有很多主客观情况的变化是无法预测的，这些对企业的产销计划都有很大影响。

 稳定趋势

稳定趋势大概占80%，无意外情况的话，在这个趋势上不会改变。

 多重选择

即有多种可能性的情况，有15%大概都在这个选择中。

 一定范围

也可能出现多种情况，但无论发生什么事情，决不超出这个范围。

 万一

这是真正不能确定的情况，但其可能性极低。

2.解决办法

对于这些不确定因素，企业没有必要退却。以麦当劳为例，麦当劳在客人点餐之前就已经开始炸薯条，煎牛肉饼，这也是一种事先计划生产，既然麦当劳能做，那么其他的企业一样可以做。只要掌握足够的数据，积累足够的经验，是可以做出合理的预测的。

（四）对计划执行无力的分析

再好的计划如果执行不力，也只是纸上谈兵。执行力必须重视以下三个方面的问题：

1.企业制度的建立

制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障也来自这样的基础。当管理者贯彻企业计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，以致结果和计划相差十万八千里，最后是管理者执行不到位所造成。 

所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥得好，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。

2.管理者自身执行能力

执行力中的管理者自身执行能力问题，在于管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能地运用于实际的管理要求，导致的后果就会使管理层以致于更基层的工作人员不能认真地对待和落实上面的执行目标与工作方案。 

管理者的执行力，其实是参与力问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现管理者的执行力。管理者应该明白三个流程，即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。

3.科学的执行制度保障

制度是执行的保障，管理者在日常管理工作中遇到不符合制度的事和人出现时，常常会有更高一级的管理者左右了你的执行权力。要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度。下面几个环节是执行的重要保障：

  执行目标本身一定要明确化、数量化；

  要有明确的执行时间计划；

  要注意顺序，有很多事情要分轻重缓急；

  指令一定要明确简明；

  管理者要注重培养并具备领悟和计划能力、指挥和协调能力、授权和判断能力以及创新能力等方面的能力。

（五）计划的工具——5W2H

5W2H是在对下级分配任务、制定计划、出台解决方案时的一种有效工具。

 WHAT——什么事？要做什么？

 WHO——由谁来执行、谁来负责？

 WHEN——什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？

 WHERe——在哪里干？哪里开始？哪里结束？

 WHY——这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任或受到激励。

 HOW——如何干？有时候，如果是新任务或是新下属，他可能还不知道该怎么干，你还要告诉他。对程序和方法有些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他像“癞蛤蟆”，戳一下跳一下，或者边干边请示，那就效率很低了。

 HOW MUCH——做多少？做到什么程度为好？有时你也要告诉下级，做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。例如：你让下属给你写一篇稿子，没有告诉他写多少，他可能无从下笔，或必须再向你请示，或随便写一篇，这样以来效率低，一件简单的事情也要多次反复才能完成。

（六）时间管理

1.工作依优先排序

此项工作重要而且急迫，非做不可而且有实际效果，一定要在某一个时间内完成，这个工作其实只占所有工作的5%，可以集中精力完成。

2.消除不必要工作

此项工作不重要但是急迫，大概占全部工作的10%。

3.例行工作标准化

时间管理很重要的观念是例行工作标准化，可以消除不必要的准备时间。

4.做好工作安排消除不平衡损失

此项工作重要但是不急。

5.提高工作效率

此项工作不重要也不紧迫。

计划的层别简化与有效管理

1.计划层别简化的趋势

在计划层别简化的过程中，ERP已经成为一种趋势。ERP（Enterprise Resource Planning），即企业资源计划，是一种先进的企业管理理念，它将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业提供多重解决方案，使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。世界500强企业中有80％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。ERP项目是一个庞大的系统工程，更多的是一种先进的管理思想，它涉及面广、投入大、实施周期长、难度大，存在一定的风险，需要采取科学的方法来保证项目实施的成功。一般在实施中需要注意以下问题：

 缺乏系统思想，对ERP不能深入全面地认识

一个ERP系统通常都带有自己的管理思想和管理模式，企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击，有些企业没有认识到实施ERP是管理模式和管理方法的变革过程，只简单地认为应用了ERP系统就实现了ERP式的企业管理。

 企业需求不明确

企业没有真正领会ERP管理思想，不能结合本企业的具体实际情况来论证ERP的可行性和实施方法。许多企业在选购ERP系统时，就是让软件开发商在半天、一天之内将软件演示一遍，然后决定买或者不买。一套ERP系统往往大到有上千个屏幕，在一天或半天之内看一看演示都让人“头大”，怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢？还有一点，对于企业本身的需求，企业有没有做过细致的分析？没有充分的调研，怎能确定什么样的软件适合自己？当然，企业在实施ERP系统之前，多少都做过一些需求分析，但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得现代管理软件的人并不多。

 缺乏强有力的支持

这主要表现在两个方面：一方面缺乏企业内部领导、管理人员和职工的支持；另一方面缺乏软、硬件供应商的支持，缺乏具有成功实施ERP经验的专业咨询顾问来协助。

2.计划有效管理的具体做法

要使计划高效有序地进行，一般需要做到：

 坚持产销计划权威，按月召开产销协调会，按计划严格检查，坚持维护既定产销计划的权威，同时，可结合具体销售情况，适当调节下月的生产计划；

  每周召开进度检讨会，严格把握生产进度，对于偏离既定产销计划的行为予以及时纠正；

  追查变动责任，对于擅自违反计划的行为要追究责任，无正当理由要给予惩处；

 异常根本解决。