战略管理薪资奖金双面刃（下）

战略管理薪资奖金双面刃（下）

绩效管理

绩效管理就像一把双刃剑，如果使用不当，未享其利先受其害。很多公司实施绩效管理以后，大幅提高绩效，而且历久不衰；可还有很多企业却是起起伏伏，最后尾大不掉，进退维谷。

1.绩效管理的目的与作用

实行有效的绩效管理，其目的是将雇员的活动与组织的战略目标联系在一起，并且为组织对雇员所做出的管理决策提供有效而且有用的信息，同时还要向雇员提供有用的开发反馈。因而绩效管理在企业正常运作中有举足轻重的作用。

 绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。

 按照按劳分配原则，绩效考核结果是薪资管理的重要工具。薪资与物质奖励仍是激励员工的重要工具。

 绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。

 绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此可以制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。

 绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。

 绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。

2.绩效管理的正确有效做法

进行有效的绩效管理，首先要建立一个正常水平，正常水平没建立好，绩效管理非但不会有效，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情况下经正常努力可以达到的水平。而且这个正常水平经过彻底改善，具有竞争优势。

同时建立高绩效水平，就是可以比正常水平再提高三分之一。最后建立合理水平，合理水平应是正常水平的80%。

3.绩效考核量化的“8+1”技术

所谓的“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和一张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述出来，那么考核就无从谈起。

薪资管理的误区

目前，相当一部分企业将薪资当作对员工进行激励的唯一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫。只要工资高，一切都好办，只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦。比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中，薪资往往成为企业激励员工的一个杀手锏，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。

实际上薪资主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪资水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。很多时候，当员工抱怨对于企业的薪资水平不满时，真正的原因并不一定是薪资本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪资说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。从发挥薪资系统的激励性以及引导员工实现企业目标的角度来看，单纯依靠绩效加薪和月、季度、年中以及年终奖金等传统奖励方式是远远不够的。