战略管理采购外包皆得利（下）

战略管理采购外包皆得利（下）

肥缺、应酬、回扣的迷失与矫正

1.对于采购的几种错误理解

在企业采购过程中，一些过于铺张浪费的现象加之一些采购人员的个人行为，使很多人对于采购产生了错误理解，主要表现为：

 采购是肥缺

由于采购人员有权确定交易价格，供应商为了以更高的价格拿到订单，往往向采购人员馈赠礼品，从而增进沟通，达到个人目的。因此，一些别有用心的人总是认为采购职位是个肥缺。

 采购必须要应酬

在采购过程中一些必要的交际是不可或缺的，但现实中这些交际往往被无限制地放大，以致给人们带来了要采购先应酬的印象。

 采购就要拿回扣

在采购过程中收取回扣现象较为普遍，实际这是一种不合理现象，但由于采购双方已约定俗成，使收取回扣成了相当多人脑海中对采购的第一印象。

这些思维定式的形成原因是多方面的，认为采购是一个肥缺、应该拿回扣是制度使然，大多数公司对于采购并没有制定相关的规章制度，制度上的不完善，使得采购人员中饱私囊成为可能，而且收取回扣似乎已约定俗成，从公司高层到采购人员非常普遍。造成采购过程中大量不必要的应酬原因是由于一种不良习惯，总之是公司买单，作为当事人乐得逍遥。这些错误的理解和做法大大增加了采购成本，给公司造成了不必要的负担。

2.矫正措施

针对这些由来已久的陋习，必须要从根源处着手。也许采购人员并不想拿，可供应厂商为了争取生意一定会去送，所以要解决这些问题必须要建立严格的制度。

 完善制度严惩违反

企业要针对这些采购中的不合理现象制定严格的规章制度，明确过度浪费、收取回扣为禁止行为，并严格执行，对于违反制度的人员一旦查实，给予严厉惩处。

 计价不留额外空间

在采购过程中经由计算成本，在保留合理利润空间的前提下，把那些不当利润全部压缩，从源头上断绝回扣的资金来源。

 培养交情取代交际

同供应商的交际成本要有限制，取消那些没有必要的交际形式，用私人交情来替代交际应酬，会更经济更可靠。

 公正考核舍弃旁门

对于采购人员的考核要公开公正，严格执行考评规定，以采购成交价格为首要依据，彻底堵死旁门左道。

全球运筹（Global Logistic）

1.全球运筹的内涵

以前的采购范围一般较小，往往采购地点就在企业周边，很少会跨出国界，而今天现代制造性企业早已经是全球调货。因为资讯科技的日新月异，使得全球性市场竞争的年代不知不觉地到来。在地球村的观念下，运筹管理不再只是讨论国内的供应商关系，而是全球供应链体系的管理（Global Supply Chain Management），其重点强调如何在全方位、全球性的环境下，以刚好及时的模式思考：所有供应链体系之间从接单、买物料、生产到交货一气呵成。

企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便地运作。

2.全球运筹的理由

全球运筹的采购，是对全球资源的调度。大到沃尔玛，小到一个乡村企业都可以通过网络，在全球范围内寻求自己所需的原材料。之所以在采购中形成了全球运筹的趋势，是因为：

 市场地域扩大，产业纵深拉长

随着时代的发展，企业已经不能再以传统有限区域的观念看待市场，而是以全球为基础，因为此时企业的竞争对手已不只是来自区域内的同行，透过电子商务的连接，顾客随时都可能离你而去，因此企业必须通过策略结盟拉长战线，致使产业纵深拉长，而这一切恰恰是以全球运筹为基点的。

 企业资源合理分配

全球范围内的战略考量，使资源的配置有了更广泛的空间，企业有更多的选择去挑选自己的合作伙伴，使企业资源达到更合理的配置。

3.如何做全球运筹

全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合资金流、资讯流、商流与物流等环节，消极面上达到降低营运成本，积极面上能促进提升企业价值力。具体为：

 “集散式”物流的延伸

物流管理是在供应链范围内把货品从供应商运到消费者的增值过程，在全球运筹的视角下，物资的流通范围必然跨越国界，作为制造性企业要放开眼光，跳出地域性的限制，在全球范围内调配资源，使物资的集散延伸到世界的每一个角落。

 信息的联结

在全球调配物资，信息就显得越发重要。掌握了信息，就等于把握住了商机。因而企业必须注重信息的获取，与相关团体建立联系，信息共享，并通过各种途径在全球范围内搜集信息，否则只能贻误战机。

第十五讲  降低成本合人性（上）

许多企业在降低成本的过程中发现，降低成本似乎很难得到员工的配合，这是因为在操作过程中，只注重了企业所有者的利益。要做到有效地降低成本，需要寻求一种对员工有利的方法。

转变成本管理观念

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，这是一种狭隘观念。市场经济下，追求效益最大化才是企业管理的首要目标，企业成本管理工作中也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性。只要成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，即使企业的近期成本有所增加，这种成本增加也是符合成本效益观念的。

而在现实中相当多的企业片面地认为降低费用就是降低成本，在降低成本的过程中甚至连培训费用也予以减免，所有钱都不能花，结果赚钱的机会也失去了，管制的结果必然是造成了更大的浪费。

二、企业降低成本的方法与途径

（一）降低成本的实质

企业要降低成本，简言之就是要开源节流。降低成本实际上要降低的是单位产出的成本，而绝非只是削减费用。例如，投资扩大生产规模后，由于规模经济的效用，从而使单位产出成本降低。而单纯地削减费用并不见得单位产出成本会降低，所以降低成本是要降低每单位产品的产出成本，理解了这个概念才能够真正做到开源节流。否则就可能开流节源。

（二）降低成本的步骤

成本的降低不是一蹴而就的，要循序渐进，其基本的步骤包括：

  把职能性费用降到最低水平；

  把所有权总成本降到最低水平；

  进一步降低企业销售增值成本；

  把供应链成本降低到最低。

（三）降低成本的必要工作

通常企业最长用的降低成本的方法就是裁员和减薪。但通过调节生产规模的大小和薪酬的高低并不一定就能达到调节成本的目的。企业降低成本实际上是要降低单位产出的成本。必须进行以下工作：

1.建立标准成本

没有标准成本就无法确定实际成本的高低。今天的企业都有一套比较规范的账目，都能够根据企业的一些基本资料来建立标准成本，但是有一个前提，就是标准成本要经过彻底改善，而且跟同业比较有竞争优势，否则不叫标准成本。标准成本应该包括四个方面：

 直接材料成本

计算直接材料成本需要：

① 材料明细表BOM

这张表上记录着产品需要的所有原材料清单。

② 单价

即材料规格明细表上所有原材料的市场价格。

③ 损耗率

一般来讲，损耗率里面有80％是属于作业不当产生的，应该改善。其中20％由于条件变动所造成的不得已的损耗称为标准损耗率。在定损耗率标准的时候要明确，属于作业错误产生的损耗必须要改善消除。

由这三种数据，就可以计算出标准的直接材料成本。

 直接人工成本

计算直接人工成本需要：

① 标准工时

这个标准工时希望是用BWF的方式科学分析得出的工时，而不是依靠码表测时。因为这样得出的工时是经过改善的，具有竞争力。

② 工资率

标准工资率是一个工人工作一小时的工资，是全体求和后的平均值。

③ 使用率

在制造性企业中，人工的使用率一般定为80％。

④ 效率

这里的效率是指企业工人的工作效率，通常按标准算100％。

 制造费用

制造费用即单位产品的制造费用，分为变动和固定两部分。固定的部分通常使用上一年度全年的总制造费用，加上今年预定的成长，乘上今年成长率，除以今年预定的销售的产品数量，即：

单位固定制造费＝全年固定制造费 /全年产销约当数量

这就是单位的制造费用的固定部分，包括折旧、分摊；变动部分则分别去计算生产单位产品所需的水、电、损耗等等。

至此，由直接材料成本、直接人工成本和制造费用，就可以求出制造成本，即：

制造成本＝直材＋直工＋制费

用商品售价减去制造成本就可以得出企业经营的毛利。

 管销费用

单位的管销费用同样分为固定和变动两部分，算法比照制造费用的算法，即：

单位固定管销＝全年固定管销 /全年产销约当数量

一般情况下，企业通常把管销费用取一个固定的比例，比如说8％或6％，具体数值大小根据不同行业的具体情况确定。这样，即可在制造成本的基础上，固定加上百分之几的比率，求得总成本：

制总成本＝造成本＋管销费用

而总成本再加上利润就成了企业的报价。

2.降低成本要符合人性

除驱动成本的客观因素外，企业成本也受到人为的主观因素的驱动，人为的主观因素也应该是驱动企业成本的一个重要因素。比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。

从成本控制角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发管理者在企业成本管理中的一些新思路、新观念。如将成本控制意识作为企业文化的一部分，消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，使企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷尽的，在企业内部形成民主和自主管理意识。