战略管理全员品管零缺点(上)

战略管理全员品管零缺点(上)

全员品管概述

1.零缺点和全良品

很多企业都在推零缺点运动，或者在推六西格玛。六西格玛的不良率是3％左右，几乎是零缺点了。

 零缺点是一个理想

严格讲起来，零缺点是一个理想，是永远追求的目标。就算能在某段时间内做到零缺点，也许过段时间就又会出现新的缺点。因为顾客的要求是永无止境的，顾客对品质的要求，也是越来越提升的，所以零缺点只能是努力追求的理想。

 全良品是可以实现的

企业可以做到每一个出货都是良品，每一个交到顾客手上的商品，都是良品。作为良品，也许有一些缺点，但是那些缺点是不影响使用的。

企业可以先做到全良品，然后再继续迈向零缺点，向零缺点靠近。但是没有一个企业，可以说它的产品已经是零缺点。

2.广义的品质

以前对于品质的理解，常常局限于产品的品质，其实这是不够的，它还包括人的品质、事的品质。因为人的品质不好，他做事的品质也就不好，生产出产品的品质也同样不好。所以人、事、物的品质都要兼顾，才是广义的品质，而不能只看这个产品。

3.品质故事

某工厂接到日本一个生产电脑显示器的订单，由于熟知日本人办事严谨，特派高级技师督导每一步生产流程，全部检验合格并得到认证的产品，销售一路畅通。

就在已经销售掉百分之七八十，准备扩大生产的时候，工厂接到日本公司要求全数退货的通知，原因是商场有大量消费者要求退货，这种情况一旦达到一定比例，商场就要求全部退掉。工厂派专人到现场抽查调试，产品本身几乎没有任何瑕疵。

厂家苦恼于找不到原因，最后一位消费者道出了真正原因：原来是在打开包装箱后，在包装材料上会看到很多包装时弄到上面的黑手印，一是视觉上感觉极不舒服，继而会联想到厂家的管理不到位，这样不注意细节的厂家，如何保证产品质量一定不会出现问题呢？这才是消费者大量退货的真正原因。

由此可见：做好品质，不单是靠技术，还得靠管理、靠理念、注重细节。

品质是谁的责任

1.人人有责还是品管负责

品质出现问题，是人人有责还是品管负责？当然是品管单位负责。如果人人有责，出现问题就是人人无责了，法不责众，所以必须是品管单位负责。

2.品管单位的责任

品管单位负责品质，有以下三个责任：

 制定品管规范

品管单位首先要负责制定品管规范。如果品质没有做好是因为没有检验标准和品管标准，那么这就是品管的责任。

 教导及督促执行品管规范

品管单位还要教导及督导各执行者执行品管规范，也就是把他教会，然后在他的执行过程中做好督导。将来的品管，不是针对产品去检查，而是针对行为去督导，这是一个重要的概念。

 品质异常真因追查

品管单位要负责追查品质异常的真正原因，找出来以后交由责任单位去改善。

3.各自对本身行为及结果负责

做好上面的三项工作后，可以由生产单位的人或其主管负责检查和抽查，出现问题就是生产单位的责任，而不是品管单位的责任。所以，负责品管的人员只需要很少的几个，只需要做好规范制定、教导督导、真因追查就可以了，而检验和执行可以完全交给生产单位的人。

如何做好品质

1.检查→制造→设计→业务→管理→全员

如何做出让顾客满意的品质？第一，好品质是检验出来的，派人检验，将不良品挑出来，将好的放过去；第二，好品质是制造出来的；第三，好品质是设计出来的，因为如果设计不好，制造再怎么小心也不行；第四，好品质是从业务中来的，如果业务员乱接单，制程条件做不到也不行；第五，好品质是从管理出来的，管理跟不上，其他条件再好也没用；最后，好品质是全员努力的结果。

到底是哪一个环节在企业的产品质量上起着决定作用，要根据企业所处的不同阶段来确定。而且，品质要做好，各部门的责任必须明确，且不能推卸责任，这样品质才能做好。

2.A货→B货→C货

企业生产出来的产品分为A货、B货、C货，A货可以卖好价钱、B货可以卖普通价钱、C货只能报废，A货为企业带来很高的利润、B货可以为企业带来较少的利润、C货让企业损失。作为企业，都想尽量多地生产出A货，尽量避免C货，这就要求企业做到品质稳定。

3.高级→中级→低级

不同企业生产出来的产品可以划分为高级品、中级品和低级品。为什么同样的原材料，生产出来的产品就有高、中、低级之分呢？原因就在于，企业的制程管理的差异。

不同的制程管理，所生产的产品的精细度、质感都是不同的，而且这与所采用的材料无关，差就差在工艺、对品质的认真等方面。

4.高价→中价→低价

高级品的售价最高，中级品售价一般，低级品售价最低，于是就有了高价、中价和低价之分。

5.精品货→大众货→排档货

无论是精品货、大众货，还是排档货，所用的材料不管是什么，其差异不会太大。但是为什么有那么高的质感差异和价格差异呢？

品质和品值，一个是质量的质，一个是价值的值，如何把这个品质的“质”提升到品值的“值”，这个过程利润空间很大。所以，品管单位一样可以替公司创造价值，如果它能够把品质变成品值，它为公司带来的价值，可能比生产单位还要高。

缺点层别

产品缺点可以分为四类，即严重缺点、主要缺点、次要缺点和轻微缺点。先分别给每类缺点定义，然后以打分的形式确定产品的分值，再根据缺点的定义，划分产品的类别。

1.严重缺点

 可以造成生命或身体伤害

严重缺点是什么呢？例如，一个产品可以造成对使用者身体的伤害，甚至可以使使用者牺牲生命，这个产品就具有严重缺点。

 绝对不能出货

具有严重缺点的产品绝对不能出货，就算客户要求也不能出货。

 有过失责任→无过失责任

不能出货的原因在于，在很多国家，不是有过失才要赔，即使厂商没有任何过失，顾客在使用中自己受伤，厂商也要赔。

2.主要缺点

 欠缺部分功能

主要缺点是指产品欠缺部分功能，但其他功能可以使用。

 原则不能出货

具有主要缺点的产品，基本上不能出货。

 客户同意则有条件出货

但是，如果客户要求降价销售，并可以接受产品缺陷的话，可以与客户签订购销合同，将产品缺失功能做免责说明，以免日后客户以原来就存在的缺陷向企业索赔。也就是说，可以有条件地出货。

3.次要缺点

 部分功能未达标准但不影响使用

次要缺点是指部分功能的不足，即产品的功能不缺失，但是某项功能的效果稍差一些，不影响使用，也符合国家的标准。

 扣分未低于合格分即可出货

如果有次要缺点的产品在其打分的时候，没有低于预先确定的合格标准，就可以出货。

 内规→行规→国规

产品质量的参考标准有厂内质检标准，叫内规；有行业标准，叫行规；也有国家标准，叫国规。

一般来讲，内规严于行规，行规严于国规。之所以内规最严格，是因为有利于企业提高产品质量。

4.轻微缺点

 外观瑕疵不影响使用

轻微缺点讲的是一个外观上的刮痕、脏污或色差等，只是在感官上有一些差异，完全不影响使用。

 扣分未低于合格分即可出货

如果有外观瑕疵的产品在其打分的时候，没有低于预先确定的合格标准，就可以出货。

 实用面→心理面

但是轻微缺点，有的时候可能会变成次要缺点，甚至会变成主要缺点。以前这些外观瑕疵，消费者不太在意，但是当消费水平提高的时候，这个色差就会变成主要缺点。总之，就是实用面的瑕疵变成了心理面的主要缺点。

5.全良品(扣点制)→零缺点

全良品需要经过三道检查，如果这三道检查确实做好，百分之百的不良品都可以在厂内挡住，就不会流到外面去。因为在厂内挡住代价最低，流出去以后可能要赔偿，可能是退货，得不偿失。

 源流检查占80%

源流检查讲的就是追查不良的源头，把不良的原因消灭掉。如果发现很多的不良是来自于设计的不良、模具的不良、材料的不良、配方的不良时，若没有去改，制程人员再怎么小心，产品也是不良。就是说，很多的不良不是来自于操作者，而是来自于源头上，这就要从源头去消灭，叫源流检查。通过源流检查，可以消除80%的不良品。

 自主检查占15%

自主检查是指操作的人对自己生产的产品的品质做一个检查。操作的人最了解产品，他如果发现不良品，就直接留下，不让它进入下一道工序。当然，操作的人要检查哪些地方，要怎么检查，要由品管单位去规范。通过自主检查，又可以消除15%的不良品。

 顺次检查占5%

顺次检查是由下一工序的人对上一工序交来的东西先检查，确认合格才继续做。如果确定不良，就交由上一工序改善，这就叫顺次检查。通过顺次检查，大概可以挡下5%的不良品。

 不做、不交、不收

做好这三道检查以后，有个三不原则：不做不良品、不交不良品、不收不良品，即不做、不交、不收。如果能坚持这三步，那么任何不良品，都可以在厂内挡住。

 制程抽查谁来做

由执行者自己检查品质，由执行者的主管做制程抽查，这样品质的责任才能由执行者全部负责。品管既不做检查，也不做抽查。