战略管理产能效率翻倍升(下)

战略管理产能效率翻倍升(下)

生产线及流程平衡与产销顺畅的基础（下）

 各方面异常问题的根本解决

影响产销的异常包括经常改单、插单、急单，包括材料质量不达标、交期晚，也包括仓库的料账不符、生产机器的故障、质量不良等，这些异常要加以根本解决。否则，交货以后因为质量不良被退货，就会打乱整个产销计划，产销还是不会顺畅。

异常如何根本解决？在营销的部分，如果业务员跟客户事先把规格确认书谈好了，客户改单等很多问题都会得到解决。在企业内部，存在的下列问题也要逐一改善：

① 不良重工

不良重工就是生产出不良品，需要重新生产。不良重工，必须要加班，加班如点还是解决不了，进度就会被推迟。

② 缺料待工

缺料待工的造成有可能是企业成长过快，而供应商没有同步成长导致供货不及时造成的；也可能是业务人员接的订单过急，仓库里没有库存造成的。缺料待工让很多企业有锥心之痛，因为看着订单做不出去，最后被取消，真的是损失巨大。

出现缺料待工问题就要及时停工追查责任。经过多次的追查会发现，大部分的责任都来源于公司的内部，而非供应商的责任。并不是供应商的产能有限，而是企业的采购部门下单太晚，供应商来不及备货造成的。找到了问题的源头，经过改善之后，缺料停工的问题就会减少了。

③ 机故停工

造成机故停工的原因很多，可能是维修保养的问题，也可能是设计变更过多的问题。机器故障如果是保养不良造成的，做好保养，可以做到机器零故障；解决设计变更过多的问题，要求业务人员在接单的时候要跟客户确认好规格，开发要做标准规格设计，再加上各级管理能够配套，设计变更大概可以消除90%。

④ 淡旺季、大小月落差大

淡旺季、大小月造成的产销不平衡，也会给企业带来很多苦恼。在旺季，加班也赶不出来；而在淡季，又一堆人没事做。这种问题在国有企业不存在，因为是计划生产，生产出来就能卖掉。每年的淡季是固定的那几个月，既然是固定发生的，就能提前准备，提早做规划，就可以让淡旺季、大小月的落差降到最低，不平衡损失也会减到最低。那么如何作好规划呢？

第一，开发互补性的产品，充分利用淡季的产能。例如，自行车的销售冬季是淡季，可以利用这个时间开发运动车、室内健身车，生产设备完全一样，刚好互补。

第二，改变产品的属性。例如，冰，本来是夏天吃的，现在冬天吃完火锅，很多人也喜欢吃冰，这就是属性的改变。属性一改，虽然它不能够有旺季的销量，但是至少淡季的销量跟旺季不会差太多，这样就不会造成产能损失。

第三，利用外贸来调整。本来是夏天用的产品，到了冬季可以出口到东南亚等地，那边没有冬季，仍可使用。所以，在旺季的时候进口，淡季的时候出口，也可以让淡旺季的不平衡损失降到最低。

 异常根本解决的体系与方法

很多企业都做过ISO认证，但是这个认证在很多时候是不能从根本上解决问题的，只不过是应付的一种手段。正确的解决方法是，根据异常的发生和管理顺序，划分相应的责任单位，并有针对性地加以管理。

① 发生单位：提报异常并确认改善结果

异常之所以称为异常，是因为跟标准比不相符合，跟目标比不能达标。这也是界定异常现象的标准。每个企业都会有异常出现，根据ISO的规定，凡是有异常出现都是要开异常单的，但是企业一般都是不开的，原因在于异常发生单位不想给自己惹麻烦，怕开了以后受到管制。

作为企业的老总，如果一张异常单也没有收到的话，就认为一切正常，既然一切正常，必须无条件达标，不能达标的话就要追究相关人员的责任。这样，也可以促使异常发生单位在出现异常以后及时开异常单。

如果有的人员没有异常出现，也能达标，这就是管理上太胜任。可以适度提高他的目标，直到反映出问题为止。问题反映出来并解决之后，又会达到目标。目标达到一段时间以后，再适度提高，这样就会进步。身为老板能够管理好这种目标与问题循环就够了。

② 管理单位：挂号、分案、列管、结案

发生单位把问题异常提出来，交给管理单位。管理单位，第一个挂号，因为不挂号经常被吃案，这个案子就溜掉了；第二个分案给主办单位，任何异常都有唯一主办单位，管理单位事先已经知道。

对管理单位要求它立场超然，不要球员兼裁判的单位，最好是一个幕僚，譬如说总办、厂办，或事业部经理的助理。

③ 主办单位：追查责任单位并确认改善结果

主办单位的任务是追查责任单位，并最终确认异常情况的改善结果。

④ 责任单位：治本方案及完成期限

责任单位提出根本解决的对策和完成期限，然后回到管理单位列管，直到销案为止。销案时，第一个要征得发生单位的同意，日后发生类似异常，不能作为目标不能完成的借口；第二个征得主办单位同意，主办单位同意销案，日后发生类似异常，要追究主办单位的失职责任。这样，环环相扣，异常情况通过一次、两次甚至三次，一定能得到根本解决。

 做好产销协调

做到产销协调，就要求各个单位在事前把问题提出来解决掉，做好承诺，即使出现问题，事后也不推卸责任，这就叫产销协调。而不是只由生管单位按照它自己安排生产计划，其他各单位都不承诺，最后做不到又互推责任。

所以产销协调，要把跟产销有关的所有单位找来，召开协调会。假设排定一个产销计划，产就是生产计划，销就是出货计划，在这样的一个生产出货计划上，看各配合单位、后勤单位、执行单位能不能执行，有什么问题，能不能解决，以后能不能照做。做好这样的协调，这个产销计划才是可以执行的，才不会有不能执行的困扰。

 掌控实际进度并做好调度

实际执行中，如果进度没有按照计划在执行，中间有一点小的变动，生管人员就要及时去调度，尽量弥补这个进度，让它吻合当时的产销计划。

这关系到产销计划的威信，任何人必须照做，有状况必须处理，必须调度，没有做到的要追究责任，要改进。这样产销才可以进入顺畅状态，公司的业务、管理都会得到提升。

多种少量的迷思矫正

1.类、种、样

很多企业认为在多种少量的生产环境下，实现产能翻倍比较困难。企业每天都在换线、换模具，停机时间比开工时间还多，不可能提高效率。

但是企业真的是多种少量吗？企业的产品要先分成类，一类、二类、三类等。每个类也就是几十种产品，企业所认为的多种是多式样，而式样跟生产换线、换模没有太大关系，只不过是换个颜色、换个标志、换个附件而已，整个生产是不会受影响的。所以可能是多样的，但不是多种的。就算是多种的，也可以由产品设计的标准规格来大幅减少。

所以，不要被多种少量的思想误导。

2.一栋大楼的细部工作分解

就算是多种少量，它也不一定会造成生产效率的损失。例如，每一栋楼都不一样，符合多种少量的特征。但是把这一栋楼拆解来看，它的挖土都是一样的，它的轧钢筋都是一样的，它的定模板都是一样的，它的灌浆都是一样的，它的装修也都是一样的。

所以，动作分解以后，97%是一样的，剩下的3%只是组合不同而已。所以，即使产品千变万化，也不一定影响效率。

3.快速换模/换线

如果是不得已，需要换线、换模，就要发展快速换模。以前一个汽车的冲压模要换四天，后来进步到四小时，而现在的丰田汽车，换一个冲压模只要7分钟。所以，丰田汽车即使一台车也能定做生产，不费什么周折。

可见，要发展快速换模、换线，可以大量地生产各种不同的规格，提高自身竞争优势，把竞争对手远远抛在后面。

4.模块化生产

可以对所有产品的前80%至90%实行模块化生产，然后再采用模块化的组合，以此来满足多样化、客制化的要求。

使用率及效率的合理水平

产能效率上有两个率，一个叫使用率，一个叫效率。

1.使用率=实作时间/投入时间＞= 85%

使用率包含人、机器、厂房，很多企业的人员还没有被充分利用，这个使用率往往低于30%。如果能把30%提高到50%，或者提高到80%，就相当于增加了两三倍的人力。企业的正常使用率应该达到85%。

2.效率=实际产量/标准产量＞=100%

效率的重要性很多企业已经意识到了，也正在试图改善，但产出效率仍没有达标。据了解，很多企业的效率只有标准效率的40%，本应该做到100%。如果效率做到100%，使用率也做到80%的话，企业大概增加了将近10倍的人力。

3.与其补人、加人不如先提升“二率”

所以，与其加人补人，不如先把使用率和效率提升。先把人的使用率，机器的使用率，厂房的使用率提升到80%以上，接着让这些人员的效率提升到100%，这样，根本不用补人、加人就可以增加两三倍的业绩。

生产的层别简化及有效管理

1.作业必须彻底改善且具竞争优势

彻底的改善有两个要件：第一个是科学的分析；第二个是改善的结果跟同业比，要有竞争力。如果改善的结果还是不如别人，一定是改善不够彻底。

2.异常需根本解决

发生异常现象要及时提出，及时处理，找出责任的源头，并从根本上解决问题。

3.新手须快速变熟手

一个新手必须能在最短的时间内变成熟手，以提高效率。

4.产销需顺畅

生产和销售单位要配合好，计划好，做到产销顺畅。

产能管理的心得与体会

1.整合现有资源

充分发挥调度作用，提高使用率和效率，整合现有的所有资源，企业可以不花费代价就将效率提高几倍以上。

2.激发脑力及潜能

企业用人，不但要让他发挥出他的体力潜能，还要让他发挥出他的脑力潜能，这才是人最大的价值。如果能把这部分价值开发出来，企业的产能效率可以翻几倍。

3.善用科技及方法

新的科技日新月异，一秒千里。因此不要拘泥于以往的落后的技术和方法，丢掉过去的老包袱，采用最新的科技、最先进的方法，就能大幅地提高产能。