战略管理研究开发好又快（下）

战略管理研究开发好又快（下）

研究开发工作的管理

1.新品开发企划及权责划分

很多企业都有一个困扰，就是它们的营销单位总是埋怨开发单位，新产品开发得太慢、太少，导致销售的业绩上不去，提出开发单位开发越多的新产品越好。而结果是，开发单位开发出新产品以后，销售单位的业绩仍然没有增加。出现这种现象的原因，是企划和权责划分问题没有解决好。

 目的、需求、规格及预定销量

首先，当营销业务单位要求开发单位开发新产品的时候，营销单位必须保证，如果新品开发满足预设的目的、需求和规格要求的话，销售业绩要有多少增量。也就是说，如果开发的新品满足了预设标准，而销量没有达到预定目标的话，营销单位要负责；如果新品没有开发出来，开发单位要负责。这是权责划分明确的环节之一。

第二，产品开发的选择权的明确。以前开发新产品可能是营销业务选择，也可能是老板指定，或者开发单位自己决定。从现在的市场环境和企业经营情况来看，上述的决策方式都是不对的。正确的做法应该是组成一个新产品开发委员会，由新产品开发委员会来决定开发哪些新产品。在新产品开发委员会中，总经理是主任委员，相关的单位负责人是委员。委员会审查通过新品开发项目以后，再明确各个单位的责任。例如，营销业务单位同意开发，就要对销量负责；开发单位同意开发，就要对日后开发出来的产品的性能和单价负责；生产单位同意开发，就要对日后的顺利生产负责。

上述委员会的决定属于内部决定，除此以外，企业还需让代理商、经销商来做一个外部决定。同样，代理商、经销商同意开发，就要对销量负责。

 企划及选项

① 企划程序

新产品开发的企划程序包括5W和2H，即What、Who、When、Where、Why、How、How much。

5W2H是一个非常简单的工具，如果能善用这个工具，有很多好处：

第一，不会错；

第二，不会漏；

第三，容易成功。

② 内部选项与外部选项

企划做好以后，通常会由开发单位先做一个内部选项，也叫专家选项。例如，一个企业要开发20个新产品，它大概会有3倍的备选量，即60个候选开发新品。先由专家筛选出大约2倍的产品数量，即40个产品，做一个内部选项。然后再由外部做销售的单位做一个外部选项，由经销商和客户来决定。

做内部选项，代表它日后的技术上没问题；做外部选项，则代表日后的销售没问题。经过这两次选项，各个单位的责任已划分明确，出现问题就没有理由推托责任了。

2.最佳且合理之设计

 好卖和好用

很多企业都希望开发出一些经典产品，但是经典的产品是不是对企业有利，是不是对顾客有利，都是有争论的。那么，企业是要开发出好卖的产品，还是好用的产品呢？

其实这个二分法本来就是不对的。正确的选择应该是，企业在生存阶段要开发好卖的商品；企业已经达到一个稳定阶段，已经重视商誉品牌阶段的时候，就要开发好用的产品。

 真正满足顾客（非客户）的设计

不管是好用还是好卖，真正满足顾客（非客户）的设计才是最佳且合理的设计。但是真正令顾客满足，必须区分是令他理性的满足还是感性的满足。

 理性满足和感性满足

顾客的理性跟感性往往是矛盾的，满足了他的理性，也许不能满足他的感性。所以，站在顾客立场的设计，最容易让顾客满足。很多的企业都是以自己生产便利、生产成本低、包装容易等为出发点做设计，这样的设计是很难赢得客户满意的。

3.如何管理设计变更（ECN）

产品在设计开发过程中经常会发生变更，原因在于：

第一，没有与客户确认好，客户需求发生变化，设计也要随着变更；

第二，开发设计没有用标准的设计方式；

第三，企业的管理不当造成的。

那么，如何管理这些设计变更呢？需要从以下三个方面着手：

 从源头（业务、设计、管理）大幅消除

首先，从源头上大幅消除这些规格变更，否则后续变更过多，企业无法管理。

 计算机化后由源头变更

大幅消除之后，如果还有一些必要的规格变更，最好在计算机化之后，一次性修改好。而不要在打印出来的材料上改，这样很难管理，容易与未修改的版本弄混。所以，最好不要打印出来，直接在计算机的源头上变更。

 文档分发、签收、变更、旧档回收、管制

对于非打印出来不可的材料，打印出来以后，绝对不允许再复印。管理者可以通过为每人的资料编暗号的方式，检查监督私自复印的情况。

如果更新以后的资料要打印出来，就必须要将旧的打印资料收回，不要让它留在那里，否则是要出问题的。

4.研究开发的层别简化及有效管理

 标准作业80％、一般技术作业15％、高层技术作业5％

技术并非高深莫测，把技术进行分解，可以分成三个阶段：标准作业、一般技术作业和高层技术作业。

① 第一阶段

标准化作业，约占技术总量的80%。凡是可以标准化的作业，严格说来就是常识，不是技术，完全可以凭常识作业，最终只要能做得熟练就可以。所以，可以找没有经验的人去做，让他看着标准照着做就行了。

② 第二阶段

一般技术作业，约占技术总量的15%。这类技术需要一点经验、判断、感觉和时间，可以边做边学边练。一般来讲，操作满三个月的人，几乎所有的技术工作都能做。

③ 第三阶段

高层技术作业，约占技术总量的5%。这类技术，一般来说是师父领进门，能不能掌握就要看个人造化。不是每个人都能到这个层次的，能到这个层次的人，再往上，可以当主管。

这些高层技术作业，往往是一个企业技术的核心。只要这部分技术掌控好了，就不怕其他的技术外流，因为其他的95%的技术，即使外流对公司也没有什么损害。

 分层派工，有效管理，一师带六徒

开发人员的管理存在难找、难管、难留三个问题。针对这种情况，企业应该采用“一师带六徒”的管理方式。在这种管理方式中，一个师父带六个助理师父，每个助理师父带六个徒弟。管理上，只需要管好这一个师父就可以了，其他的助理师父、徒弟走了也无所谓。

一师带六徒可以用在任何岗位，开发岗位可以，机器维修岗位也可以，营销业务岗位也可以。其实，公司要抓的就是那个头，其他的人走了也无所谓，新来的人随时可以上手。

 纳入日常管理

研发管理与其他管理一样，是可以纳入日常管理和绩效管理的。研发管理没有例外、没有特权，而且必须遵守规范。

研究开发管理的心得与体会

1.不要被“技术”唬倒

有些研发人员凭借自己在企业里是技术带头人、技术骨干等，不断向企业提出过分的要求，以满足自己的利益，例如加薪、福利待遇等。针对这种情况，企业一般来说都是比较软弱的，他们要什么，企业就给什么，对他们无度纵容。

其实，企业正确的做法应该是不要总是答应他们的要求，不要被“技术”吓倒。如果技术人员以辞职相威胁要求加薪，可以批准他辞职。有时采用这种手段，反而能让他留下，并且变得安安分分，因为去了其他企业，他的待遇还不一定比这里好。

不要被“技术唬倒”，再高深的技术也能很快搞懂，因为搞懂不是搞会，可以用使用者的观点来搞懂一项技术。

例如，一个鸡蛋，它是如何通过物理和化学作用形成是很复杂的一项技术，但是从使用者的角度来看，马上就能分辨出这个鸡蛋是不是变质的。

2.“师”也会消失

各个行业的专家、老师终将会消失、被取代。例如，工程师、会计师、律师、医师等等，如果他们的实力没有与时俱进的话，最终将会被取代。

3.尊师而不畏师

对于每一个专家，都要尊敬他。之所以尊敬他，不是因为他所掌握的技术的价值，而是他愿意把他所掌握的技术传授出来，让这个技术继续进步、深化。相反，如果这个专家不愿意把技术传授给大家，那么他就会成为公司发展的阻碍、管理的包袱。企业可以给这些专家们选择的机会，是把技术交出来，还是继续保留，选择继续保留的，企业可以让他离开，因为他对企业没有什么价值和贡献；选择交出来的，可以给他创造机会，让他继续学习更高深的技术。

专家交出自己的技术，让他写出这个技术的标准。如果这个技术标准能被一般的人所理解，那么他所交出来的技术就是完全的，否则的话，就是他暗中留了一手。

尊师而不畏师，这才是真正的针对专家最有效的做法。