面向流程的组织行为
面向流程的组织行为
在传统的组织模式中，企业的基本构架是职能部门，绩效衡量的基本对象是个人，命令自上而下地传达和执行，报告自下而上地传递和汇总。管理者的职责就是要将正确的任务交给正确的人去做然后对其进行控制和评估。而在面向流程的组织模式中，任务的执行往往是由自我管理的工作团队来完成的，与面向职能的组织模式相比，必然存在着显著的差异。
1.员工工作内容的变化
传统组织中的简单任务和复杂过程，被流程再造后的复杂任务和简单过程所取代团队成员共同负责整个流程，员工之间的分工界限变得模糊，每个人都需要关于整个流程的最基本的认识需要掌握更全面的知识技能，视角更广。例如IBM的信贷流程，把受理申请、信用审核、利率评估资料综合等原来由不同员工执行的单一任务集合起来扩大了信贷交易工作的范围，工作内容也丰富得多，在电脑辅助下，整个流程由一个人来成，使每个交易员了解了信贷交易的全过程，并具备了完成任务的综合能力
2.衡量员工绩效标准的变化
在传统的企业组织中，企业流程被人为地割裂成一个个独立的活动或任务，衡量员工绩效的标准是员工的工作时间或工作量。实际上，这种衡量标准是不尽合理的，因为只有在整个流程完成之后才能产生可度量的价值。而在此之前，每个步骤的绩效与整个流程的绩效是不成正比的。因此应该对工作的结果，也就是员工创造的价值进行衡量，而不是衡量投入的工作量。
3.员工工作目标的变化
员工的工作目标取决于衡量绩效的标准。在当前的许多企业中，管理者通过工作量或任务来衡量员工的绩效，并决定报酬的多少。因此员工的工作重心是为了使领导满意，缺乏企业的主人翁精神和责任感。而流程中员工的工作目标是为了使顾客满意，他们关心的是流程的结果，而不是所付出的工作量。只有顾客的满意才能给企业带来效益。以顾客满意为目标，员工就具有了较髙的工作主动性、创造性和责任感
4.员工地位的变化
在传统的企业中，员工处于被监督、被控制的地位。公司的培训方法旨在提高技能水平，教会员工某一项特定的工作。随着环境的不断变化想要教会员工如何处理每一种新情况新问题已变得不切实际。因此，公司对员工的再教育应是提高员工的洞察力理解力和判断力，把员工培养成智能型的复合人才，让员工自我管理，授予员工足够的自主权去思考、分析和决策。工作团队只需要知道目标是什么，而其具体的实现则由团队内部自主决策。
5管理者角色的变化
在传统的企业组织中，管理者充当了指挥、监督和控制的角色。流程再造之后，由于自我管理的工作团队集合了管理和运营的大量具体活动，使得整个流程变得简单了，不需要太多的监督和控制。因此管理者的角色也将随之改变，他们的作用不再是保证职能任务的完成，而是要保证整个流程的完成。其具体的责任包括流程的设计、培训员工和推动流程的运营。
在一个流程中，每个成员都是某一方面的专家但负责人往往是整个流程本身的专家。当团队成员遇到有关流程本身的问题时，他们会向流程负责人寻求帮助。这时，负责人就需要对员工进行关于流程知识的培训，以确保流程目标的正确实现。另外，负责人还必须努力推动流程的运营保障流程运营所需资源的供给，如财务、设备、工具等。负责人还需要争取来自上层领导的支持，协调各团队之间的关系，以确保流程以最有效的方式实现最终的目的。
