现代企业如何进行培训需求分析？

现代企业如何进行培训需求分析？

通常来说，现代企业的培训需求分析主要包括组织层分析、任务层分析和工作个体层分析三个方面

（1）组织层分析：主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定组织进行培训是否是解决问题的最佳办法组织层分析主要包括组织目标分析、组织资源分析以及组织特质与环境分析三个方面①组织目标分析：是组织分析的关键。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，同时也对培训规划的设计与执行起决定性的作用，组织目标决定培训目标。比如组织的日标是提高劳动生产率，那么培训活动的中心就应该是以提高劳动生产率为目标；如果组织的目标相对模糊，那么培训计划的设计就非常困难，甚至无法制定培训计划同时，也可以通过实际绩效与预期目标的相互比较知道组织哪些地方存在绩效差距，然后可以对症下药，发现相应的培训需求。当然，这里所说的目标不仅是组织的长期战略目标，还包括近期标、组织内各部门的目标，甚至员工个人的目标。但是，我们也应该注意点，培训工作并不是万能的，绩效方面的有些差距是无法用培训来解决的。比如，工作本身枯燥乏味、低效的流程设计、恶劣的工作环境等造成的差距就不能通过培训来解决。②组织资源分析：组织所有的分析都是建立在对资源的分析之上的。如果在具体分析时没有确定组织的人力、物力和财力等资源，就很难确定培训目标。组织资源的分析对象主要有人力时间，财力等资源的描述，通过对组织人力资源的分析，就可以了解到组织的人力资源状况，组织的人力资源状况是决定是否培训的关键因素。组织的人力资源状况包括工作人员的数量、质量，年龄、对工作与组织的态度、技能水平和知识结构等多方面的因素；对组织财力的分析，就是要了解组织所能提供的培训经费，培训经费的多少将直接影响培训的深度和广度；进行组织时间的分析，对组织而言，培训时间的确定也是一个很重要的因素，培训时间的确定必須协调各部门之间的时间分配，如果时间紧迫或时间安排不合理，对培训结果会有很大的影响

③组织特质与环境分析：组织特质与环境对培训的成功与否起着非常重要的作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果就无法保证，组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化等方面情况的分析。文化特质是指组织的软硬件设施、规章制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的风格，使管理者能够深入细致地了解组织，而不只是停留在表面层次；系统特质是指组织的输人、输出系统互动以及与外界环境之间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中的缺失；咨询传播特质指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，可以促使管理者更多的了解组织信息传递和沟

（2）任务层分析：目的在于了解与绩效有关部门的工作的详细内容、标准和达成工作所应具备的基本知识和基本技能。任务分析的结果是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源；一般来说，任务分析需要组织的管理层和有经验的员工一起分析，只有富有经验的员工才能提供完整的工作信息与资料任务分析按照分析的目的不同可以分为一般性的工作分析和特殊的工作分析两种般工作分析的主要H的是使组织内所有的员工都能尽快地了解一项工作的性质、范围以及内容，并作为进一步分析的前提基础。分析的内容为工作简介和工作清单。相对来说，特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元的内容详细探讨并记录其中的工作细节、标准和具体的知识与技能。所谓工作简介，主要是用来说明一项工作的性质与范围，使阅读者能在第一时间内形成印象，其主要内容有工作名称、工作地点、工作单位和具体时间等。所谓工作清单是指将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使读者能对其一目了然。而每项工作单元又可以加注各工作的性质、工作频率、工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作、管理层进行工作考核和进行特殊工作分析都有很大的好处。

事实上，任务分析是培训需求分析中最重要的一部分。一般来说，任务分析可以分为工作描述、任务确认和KSA确认三个步骤。工作描述本质上就是对某一个人的工作的概述包括完成这项工作所处的工作环境和工作条件。人力资源部门一般都会对工作描述进行存档，但这些资料对培训课程的准备还是不够全面的，因此，培训人员必须经常性地对员工现有的绩效进行观察，并对从事的工作进行分析，从而形成第一手的资料。通过工作描述，我们能够对工作的细节有基本的了解，但这还不够，因此下一个步骤我们就必须引入任务确认，下表是任务确认的几种常用的方法。

常用的任务确认方法

1）线性序列法。所谓的线性序列法主要用于将培训内容具体化，它适合于那些希望了解某项工作的基本步骤并将之成功传授给其他员工的培训者。这就要求对任务的描述必须尽可能的详尽，即使是对整个流程一无所知的员工阅读后也要能立即进行操作

（2）时间样本法。时间样本法是培训观察者直接对工作活动进行仔细观察。这种方法确保了培训者在相对较短的时间内通过直接的观察精确地知道员工所做的工作及其发生的频率

（3）“刺激一反应一反馈”法。“刺激一反应一反馈法是由米勒在1962年提出的。米勒认为每一项任务活动都由以下几个因素构成。如任何物体都可能是提供作出反应的暗示的指示器，比如说一件工艺制晶、气压表甚至是一封信。这个指示器暗示了反应可能在一瞬间发生又或者是需要一段时间后借助人力才会发生。在环境的现状与理想现状之间会有一个差距受控制的对象指的是员工用以纠正这种差距的手段，可能是一个零件，也可能是别人的帮助等。员工对于这些受控制的对象的实际运用激活了它们的潜能，员工所接收到的关于他们行为充足性的反馈就是对反应充足性的体现。也就是说，这种方法需要根据刺激一反应一反馈”模型来对每项工作进行分析。

（4）工作日录法。工作目录法是一份结构化问卷，主要包括工作所涉及的所有任务清单问卷建立起来后就交给执行该项工作的员工，因为他们对这项工作熟悉，有时也会让主管来对这项工作进行描述

5）重要事件技术法。重要事件技术法要求培训者对工作的目标与目的要有明确的认识同时要经常性地接触到该项工作。培训者可以对过去一年内所观察到的某项工作中高效或低效行为进行描述分析

（6）以未来工作为导向的工作分析法。这种方法是从动态角度考虑佳址环境变化。它将管理接班过程、个人的学习与组织业务的哉略相联系。因此，应该在任务分析时充分考虑到组织未来的使命与目标，并不断地对之进行更新。

以上方法都是用于进行任务确认的，一旦完成工作所设计的任务被确认以后，培训专家就必须确定完成这些任务所应具备的知识、技能能力。K指的是员工所需要学习的硬件（如市场战略、公司超时工作规定与流程、存货政策等，S属于一些具有传递性、明显性的做法（比如授权，应付客户等），A指的是新员工所应该具备的一些基本素质，或者是可以通过培训发展的，比如合作性、选择性等。对KSA的确认可以通过座谈小组来完成，一般来说，座谈小组里应该包括该项工作的承担者与其上司。

（3）员工个人层分析：主要是从任职者的角度来考察培训需求，分析员工个体状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要接受培训以及培训什么，也就是说需要将员工目前实际的工作绩效与组织的员工绩效标准进行比较，或者是将员工现有的知识和技能水平与组织对员工知识和技能的要求进行比较，在此基础上进一步找出存在差距的原因，比如说是具体缺乏知识缺乏技能，还是工作态度的问题。员工个人层次分析的信息来源，主要是员工业绩考核记录和员工技能测试成绩及员工个人填写的培训需求问卷等资料培训雷求分析要求多方面人员的共同参与。首先是要求该职位员工本人参与分析；让员工评估自己的培训需求，主要目的是充分引导他们的培训积极性，因为一旦员工对培训目的不明确，对培训内容不理解，就很容易产生不满情绪甚至抵触情绪，从而影响整个培训的实施；但是，通常来说自我分析存在一定的缺陷性，即员工可能会过度考虑自己的利益而忽略了组织的利益；其次是要求主管部门人员参与分析，确定谁需要培训以及谁应该得到培训机会，主管人员要制定本部门的培训计划表，以保证本部门工作绩效的提高。三是要求培训部门主管人员和工作人员相互配合，并多方协调，要取得一致性意见；做需求分析时，培训部门最好有针对性，给每一位员工制定详细的培训目录，以记录每一位员工的培训经历，并提出未来培训的可能性；特别是当委托培训项目广泛、员工的发展同工资和晋升联系在一起、组织强调员工的增长和发展的重要性这几种情况出现时，培训目录就显得非常重要。