低成本战略实施的通用方法（下）

低成本战略实施的通用方法（下）

3.成本控制：重新进行合同谈判

 运用更好的信息进行谈判；

 主动进行重新谈判以减少供应商的数量；

 使供应商了解我们的态度；

 跟踪合同；

 与最大的供应商重新签订合同；

 要求供应商提供更多的服务；

 买方的存货管理责任（零库存与准时制）。

目前很多企业都将存货转移给供货商；由供货商代表进入公司管理存货；要求供应商持有更多的存货；将存货管理流程的所有权转移给供应商。

4.采购成本控制实务

 建立战略性采购供需管理档案；

 实施开支与流程改善方案；

 制定供应链管理成本削减计划的框架；

以团队的方式进行所有供应链改进工作；团队成员应当学习所有与提高供应链成本绩效相关的先进理念、方法、流程和系统，或者参加这方面的培训；分析整个供应链或者存在问题的部分，明确其运作方式；选择需要改善的领域，确定改善方法和评估指标，并制定实施和评估计划；实施改善计划；进行业绩评估，并根据需要调整具体的实施工作。

 实施不间断的改善工作。

以下是一些经证明非常有效的成本控制最佳实务：

 供应商负责实施自身的成本削减方案；

 进行全面的供应链管理绩效检查；

 降低总存货成本；

 与供应商共同出谋划策；

 在使用网上招标工具时减轻供应商的顾虑；

 了解影响总采购成本计算的要素；

 将成本控制推进到下一个层次。

存货成本的管理

1.存货成本的控制

以下是一些新兴的成本控制实务：

 定期检查存货仍居最佳实务之首，但有下滑趋势；

 更严格地管理使用率、订货到交货的时间和安全存量；

 存货比率基准化方法在中小型企业受调查者中获得了历年来的最高支持率；

 将存货的所有权转移给供应商，这一实务目前排在第三位；

 存货持有（处理）成本开始得到重视；

 周期盘点在受调查的中小企业中备受青睐。

2.定期检查存货法

定期检查存货法作为一种成本控制实务，有资格成为首选的最佳实务。

 对个别货物和全部货物都要进行持续的检查；

更多的适时制（JIT）方法；更佳的经济批量订货。

 确定详细的目标来降低成本；

 首先建立最低/最高准则，然后再进行检查；

 每日跟踪存货状况，使企业能够提前意识到哪些地方需要改动；

 检查热门的和呆滞的存货；

 更积极地进行存货检查。

3.降低存货的基本技术

 整体“拉动”制造；

 作业成本核算存货管理；

 管理使用率、从订货到交货的时间和安全存量；

 提高销售预测的准确性；

 实施看板流程；

 与供货商合作。

4.成功的备件管理

 在服务网络中联合规划和操作；

 充分利用物流服务供应商；

 加快存货周转速度；

 降低脱销；

 提高补货比率；

 备件数据的汇总、分类和改进；

 自动化备件规划和执行；

 降低存货水平。

5.创新的存货管理策略

 高层管理人员直接参与解决存货问题；

 把存货责任交给一家机构；

 开发全面的存货周转数据库；

 使用新的方法达到订单数量；

 关注需求信号来进行预测；

 安装供应链补充系统；

 重新确定供货商位置；

 制定存货周转率基准；

 制定供货商看板制度；

 与供货商建立信息交流机制。

6.去除储存的陈旧存货

 分配专人负责陈旧存货；

 定期审核陈旧存货；

 要求生产时使用成熟产品以避免陈旧存货；

 改进产品周期管理；

 改变某些产品的采购规则；

 避免持有存货；

 引进找出潜在陈旧存货的技术；

 加强职能部门之间的合作；

 使用第三方库房作为缓冲器；

 设计新产品过渡计划；

 缓慢稳步地降低存货；

 识别并消除陈旧存货。

7.存货成本控制

 实施周期盘点制；

 执行80/20分析并安装需求拉动系统；

 与供货商交换信息；

 建立小型存货管理团队；

 有目标地降低存货；

 确定持有存货的成本；

 考虑整体“拉动”生产；

 执行更加严格的存货管理责任与合作；

 提升跟踪和控制能力将存货减半；

 协作式存货战略消除闲置存货；

 供应链可见性有助于减少陈旧存货；

 协作式企业解决方案提高存货的精确性；

 备件管理实现99%的服务水平；

 混合战略使安全存货骤降60%；

 提高预测的准确性可减少20%的存货；

 协作式运输可提高运输可见性，减少物流成本；

 使用需求规划软件，减少库存，提高满足率；

 存货可见性帮助制造商减少25%的存货；

 严格的存货控制可减少人工存货任务，并突出大量占地面积；

 改善供货商之间的协作，支持存货成本削减计划；

 通过使用供应链执行方案减少三分之一的原材料和在制品存货；

 以全球需求为导向的采购策略将存货减少至10%之多；

 使用新的装载方案提高拖车控制效率；

 采用最佳运输路线方案削减11%的运货费用。

信用成本与收账成本策略

 改善信用和收账的成本效益；

 电子传送发票；

 改善对电子发票的使用；

 阻止销售人员向没有达到信用标准的客户出售产品；

 六西格玛和收账流程；

 减少扣减项目；

 避免对欠款大客户的信用冻结；

 避免与财务困难的客户交易。

避免对欠款大客户的信用冻结

1.方法一

通常问题的关键在于让客户公司的相关人员接听和回复你的电话。许多过度劳累的员工将公司外部来电转到语音信箱，然后回复那些他们愿意联系的人。如果你能够让某人接听电话，那么对方采取行动的可能性就大为提高。

2.方法二

当你不得不采取更多的积极行动时，可以让销售人员参与收账行动。大部分销售人员不愿意参与收账活动，不愿意与客户对抗。但如果客户即将面临信用冻结，就会改变销售人员的看法。

3.方法三

直接与决策者对话。通常，收账过程始于应付账款。事实是，负责应付账款的人中很少有人有权支付。他们如果没有收到对发票的批准，就不能支持。一旦客户拖欠账款超过45天，就应该开始与有分量的人打交道了。这个人可能就是采购部的主管、公司的总会计师或首席财政官。

4.方法四

一旦决定与高层对话，下一个问题就是如何越过高层主管人员周围的人。如果你试图与一名高层主管取得联系，你必经先通过秘书这道关。

5.方法五

让本公司的高层参与收账。很少有总会计师和首席财务官愿意打收账电话，但是愿意损失金钱或大客户的总会计师或财务总监就更是少之又少。如果你无法从大客户那里获得支付，公司就可能会损失金钱和大客户。在所有策略都失效的情况下，你可以说服公司的财务总监给客户的财务总监或总会计师打电话。如果他们老练地处理电话，常能够很快地从客户那里获得支付。

与财务困难的客户交易

1.信用专业人士的真正职责

不放过任何一个可能收到账款的交易，但这并不代表把赊销条件放宽到接受任何一个前来的人，而是想办法把产品出售给每个合格的客户。信用专员准确地分析了潜在客户的财务报表和其他材料后，才能够评估该潜在客户是否符合赊销条件。

2信用经理可以向不符合财务条件的客户提供其他选择

 要求个人或企业担保

财力雄厚的公司所有人或者财务稳健的母公司可以提供担保。客户可能不太欢迎这种做法，尤其是需要个人担保时。但是如果客户需要你的产品，他可能会满足你的要求。

 取得信用证

尽管信用证管理非常困难，但如果这关系到是否进行交易，信用部门也只能硬着头皮承担管理信用证的任务。

 要求预先支付部分货款

公司尤其是那些利润率较高的公司经常要求客户预先支付等同于实际成本的货款，这样以来，即便是客户最后拖欠款项，公司损失的也只是利润而已。

 要求客户存货或应收账款的担保物权

这样做可能有些麻烦，财力薄弱的公司通常已经把所有资产抵押给了担保贷方或代理人。但你仍有必要调查担保物权，特别是在你的产品极为重要的情况下。客户有时可以说服债权人将次级担保物权交给你。

 可能的话，可以考虑委托管理存货

通常委托销售机制比较复杂，这一策略只适合大宗交易。产品还要能相对容易地与其他库存隔离或分离，并有专门从事委托销售的公司。

（六）客户信用标准未达标

企业应阻止销售人员向没有达到信用标准的客户出售产品：

 及早与销售人员联系。这可以阻止销售人员对没有达到信用标准或发展形势不好的潜在客户投入过多的时间。

 向销售人员讲授信用不佳的客户的不支付对利润的影响。向他们显示，根据公司的利润率，需要多少销售才能填补1 000 000元的坏账。

 让销售人员参与解决拖欠支付和争端等事宜，当他们直接体验到解决这些事宜需要花费的时间和面临的危机时，他们就会更加重视信用经理所说的“信用标准”。

 发送每日（或每周）报告，列出有哪些客户处于信用冻结状态以及原因是什么。报告应包括客户的平均支付天数，按销售人员对列表进行分类，将与最大拖欠额对应的人排在最前边。白纸黑字的数据让销售人员难以争论。

 让销售人员负责自身职责范围内的所有呆账。

 制定相关规程，要求赊销前必须对新客户进行信用检查和分析。应该明文规定这一政策，并将其告知销售人员。

 如果客户逾期未付，客户服务经理必须得到信用部门的批准才能安排新订单。如果没有得到批准，应该立即通知客户，让客户有机会还款。

 在标准实务中取消赊销。要求所有新客户进行信用更新，要求所有没有达到信用标准的客户支付预付款。

 全面运用信用风险评分模块或财务分析包，确定信用价值和信用额度。如果明文规定所有客户都必须同样遵守公司的信用规则，争端就会逐渐减少。

 将销售人员佣金的支付直接与应收账款的收账挂钩。用这种方法取得最大成功的公司表示，如果账款拖欠超过90天，公司将拒绝支付佣金。若客户的拖欠将使销售人员损失部分佣金，销售人员将更愿意听取信用部门的警告。

 提高所有争取到预付款的销售人员的佣金。账款若预先支付，公司就不必担心账款能否收回，同时收账成本也会降低。

 制定相关规程，每次收到订单，系统会自动检查客户历史纪录，查找过期发票，检查新的订单是否使得账款超过了客户的信用额度，同时检查需要特别处理的客户。如果客户在任何一个方面无法满足要求，订单会被冻结，直到客户得到审查，并由信用和收账部门做出相关决定。这一程序可以防止销售人员过快处理问题客户的订单。

 在销售合同中明文规定，如果客户没有达到信用标准，就需要支付预付款。将这一信息写入销售合同中，信用部门可以避免在通知客户坏消息时引发冲突。

 通过召开网络会议，向各地销售员工讲授信用程序和收账规则。利用互联网技术，公司可以让位于不同区域的更多人员参加会议，而无须花费大量的差旅费用。

提高员工生产效率

 就收账程序的每个方面对员工进行交叉培训

让员工轮流负责不同的分公司、客户和生产线，最后使得所有员工都能够掌握所有账户，这样，部门工作就不会受到计划外旷工或离职的影响和妨碍。

 为每个员工确立个人目标.在分红制企业中，这一条尤为重要。通过设定目标和季度讨论，员工很容易明确并获得成功。

 安排专门小组处理未授权减扣.小组应当有一名应收账款专员，一名区域经理和一名退款专员，由这些人共同解决纠纷，更加及时地安排收账。这一方法有时被称为财务客户服务。

 确立部门目标，报告进展.可以通过电子数据表跟踪进展。

 集中化收账的责任.委托一名负责人作为责任中心。这可能会涉及其他部门或者企业文化的转变，还可能涉及销售、账单处理、运输等部门。一旦每个人都意识到他们的行为会影响最终的收账时，就会更加积极地改变那些给收账带来不利影响的程序。

 及时发现未授权减扣和未获折扣，一旦确认了不恰当的减扣和折扣，立刻通知现有程序进行清除或索回。

 为每组销售人员指派一名信用管理人.要求信用管理人监督销售人员。

 进行电话交谈.通过建立良好的关系，信用管理人员能够及时解决经常出现的信用和收账问题，同时确保问题在失控之前得到避免或消灭。

 审查经常被忽视的现金管理流程，努力简化这一流程，及时更新档案，不要将精力浪费在已经完成了收账的发票上。

 制定严格的信用标准，要求达不到标准的潜在客户预先支付现金。在经济不景气的情况下就应该有这样严格的标准。

 向改进收账的收账员发放奖金。

 无论是在信用相关领域还是在那些可以改进工作的技能方面，都不要放松培训。

 培训内容包括Excel、会计软件、Access数据库和其他程序的应用。这些培训既应包括如何使用这些技术，又应包括如何在信用和收账部门应用这些技术。员工在掌握这些技能后，通常能找到额外的技术使用方法，使信用和收账部门变得更有效率。

 把焦点放在收账上。在经济不景气的条件下，有些部门开始把焦点从前端的信用转移到后端的收账工作上。这并不意味着信用不重要。但是，随着一些客户能够获得的信用越来越少，企业应该及早把更多的精力放在收账工作上，尤其是对于那些陷入财务困境的客户。