低成本战略与人力资源支持（四）

低成本战略与人力资源支持（四）

丰田和摩托罗拉的目标管理

丰田：注重选人与文化

在丰田公司的精益制造中，企业实行目标管理，并进行由上司鉴定的绩效考评。

上司鉴定只是其绩效考评的一个特点，但是不代表其全部，是个人对口鉴定，采用的是360度绩效评估体系，这种体系强调和注重人与岗位的匹配，并对匹配程度进行系统评估。

1.目标管理法

 在每年初，丰田公司的管理人员都会根据部下的能力水平为其设置三个目标，这些目标都具有一定的难度，需要员工付出一定的努力才能完成。

 在5月份的时候，管理人员和部下进行第二次面谈，根据外界环境和员工个人情况的变化，对年终的计划进行修正，并就执行过程中的棘手问题进行沟通。

 在第三阶段，双方共同总结一年来业绩的完成情况，并判定行为方式是否有效，需要如何改进。把结果和降低方式挂钩，确定员工的培养计划。

丰田的人力资源和薪酬制度是高承诺的管理，他的员工基本都是终身雇佣，成长也比较缓慢，十几年才能够成长为部门经理或者是主任工程师，员工成长有一个序列，员工一般一辈子都效力在丰田，其员工忠诚度、凝聚力和企业的认同感都是很高的，基于员工、企业和丰田公司结成了一个命运的共同体，所以丰田才有可能进行良好的目标和绩效管理。

所以，有些目标管理方法是需要前提基础的，由组织或者企业文化的支撑等作为前提。绩效管理要考虑公司有没有沟通的文化。

2.丰田公司的招聘原则

目标管理要先从招聘正确的人才开始，筛选流程着重以下的技能：

 职务和动机的适配度；

 团队精神；

 领导力；

 主动精神；

 工作能力；

 适应能力；

 发现问题与解决问题的能力；

 工作步调；

 沟通技巧。

丰田就是就根据这九个标准来筛选人才的。

设定考核标准时，要根据生产流程的需要，要与低成本战略框架支持要素的需要相对接，要有相关性，要做到人岗匹配。

绩效指标要围绕公司的目标，围绕公司的战略执行过程。

3.“非正式教育”延续“丰田精神”

丰田理念外显成文化，最后形成了整个公司的精神。

丰田利用了“师父带徒弟”制度，师父指在公司年长的、技能熟练的、具有领导力的人符合那九项标准的人。

丰田还崇尚亲睦团体促沟通的理念。（尤其崇尚集体力量的企业，建立员工之间的信任和默契至关重要）丰田专门准备了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，使各团体自由使用。

丰田建立了个人接触恳谈制：促使员工心与心的靠近。

摩托罗拉：注重实效的绩效考核系统

1.“汉堡包”（首先肯定，其次指出不足和改进的地方）对话法

270度评估＋相对绩效评估＝360度评估。

相对绩效评估是指请来与被评估员工相关联的、主要是平常工作有交叉、合作比较多的非本部门同事来给这位员工打分。

关键工作伙伴反馈，选择合作伙伴的前提是互相信任、彼此又没有直接利益关系。

2.问题诊断法

摩托罗拉通过对以下10个问题的回答来诊断其绩效管理的有效性：

 我有针对我工作的具体、明确的目标；

 这些目标具有挑战性，但合理（不太难也不太容易）；

 我认为这些目标对我有意义；

 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；

 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该作的事情；

 在达到目标方面我做的如何能得到及时的反馈；

 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；

 公司给我提供了足够的资源（例如钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；

 当我达到目标时，我得到赞赏和认可；

 奖励体系是公平的，我因为自己成功而得到奖励。

3.摩托罗拉的基本理念：—— “对人永远不变的尊重”

摩托罗拉为每个员工配备的IDE卡形象地解释了对肯定个人尊严的理解。这张如同IC卡大小的卡片上简单地用英文书写了6个问题。分别为：

 您是否在从事一份对摩托罗拉的成功有意义的工作？

 您是否了解胜任本职工作所需要的行为并且具备使工作成功的知识？

 您的培训是否已经确定并得到适当的安排，以不断提高您的工作技能？

 您在公司是否有明确的、令您鼓舞的个人发展前途，并且确实可行？

 过去的30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以帮助您改进工作绩效或促成您职业前途的实现？

 您是否因性别和文化传统等因素而受到歧视？

这6个问题中所涉及的内容是任何一名摩托罗拉员工所享有的最基本的权利。每个季度，员工都会通过电子或书面答卷回答这些问题，并在与其主管达成共识后录入电脑，供公司汇总存档。对于每一次讨论发现的问题，公司会通过各种正常渠道解决。尊重人，摩托罗拉不是一句口号，而是一种制度、一种文化，是一本深入每个摩托罗拉人心灵的“圣经”。

摩托罗拉的基本理念通过这6个问题传达出来，这些问题都牵涉到两个字：理念。职业生涯，绩效评估就是它的理念。摩托罗拉重视绩效考核，目标管理，必须同时创造出优秀的、有领导能力的员工，有明确的职业通道。