低成本战略与人力资源支持（三）

低成本战略与人力资源支持（三）

企业经营是个有机体，过去传统的财务方法和绩效考核方法不能解决根本问题，原因就在于它单独控制部门考核，割裂了整个价值链和一些共享的成本，所以，成本、业绩也就分不清楚。那么，绩效考核应如何考核有问题的部门呢？成本应怎么划分呢？共享的成本怎么分配呢？绩效考核注重团队管理，对于有些共享的成本需要用作业库的方法，从各个部门中划分出来，建立单独的作业中心，然后把成本落实到这里，下达给某些部门、某些人员，设立关键绩效指标。

三国中的绩效目标管理

在绩效目标管理组织部署图的最后一列里，涉及到建立有效的工作网络的问题。跨部门的工作网络，特别是介于ABC/M作业基础成本法的财务信息，按成本的归集来制定作业库和财务指标的时候，这个工作网络就非常重要，年终绩效评估就应该建立在这个基础上。

如果从目标管理和绩效管理角度来分析三国时期蜀汉刘备集团的绩效管理，可以说在整个《三国演义》中，最清醒的创业者，最明确的目标，最有可供总结的价值，在经验和教训上可供总结分析和分享的案例就是刘备集团。

目标确立与绩效考核

刘备的蜀汉集团用三国鼎立的方式，完成了目标的第一步。在刘备三顾茅庐请诸葛亮出山时，诸葛亮在其所著《隆中对》中把当时的局势清楚地进行了分析和区划，未出茅庐，先知三分天下。诸葛亮当时制定的目标很明确，即克复中原，光复汉室。围绕这个目标，刘备制定了几步战略，但当时刘备房无一间，地无一垄，没有资源，没有实力，屡战屡败。针对这种困境，诸葛亮给刘备制定了如下方略：

1.占据荆襄，夺取益州

在刘备稳定局面后，立即建立两个根据地，两路齐出，北伐中原（诸葛亮：《隆中对》）。

在目标和绩效管理的整个布局谋篇中，制定目标是个科学的技术。彼得•德鲁克在《管理的实践》里讲：大目标只有一个：企业的生存与发展。他是这样表述的：任何影响企业运行绩效的业务流程、业务板块，都应该设定目标，而且这些目标，要平衡每一个局部目标，使之在组织总目标的制约下产生作用，从而最终实现总目标。

所以，制定目标时要考虑公司的内外环境、公司自身的资源条件、公司的实力、竞争环境、竞争的前提以及竞争的条件。

刘备在设定目标的时候，正面临严峻的竞争环境和群雄割据的形势，他经过千辛万苦，还是想称霸统一、成就一番事业，但是这不能作为目标。诸葛亮给他制定了明确的目标，描绘了清晰的战略进程图，以实现《隆中对》中所描述的目标：鼎足之势，形成三国分立，各占一角，两路北伐，克服中原，恢复汉室。

2.人岗匹配

在荆襄，蜀汉集团配置的人员有：诸葛亮、关羽、张飞、赵云；在益州汉中，蜀汉集团配置的人员有：刘备、庞统、蒋琬、法正、黄忠、魏延。虽然因为不可预见的变化，在人员配备中间出现了一些偏差，庞统死去，诸葛亮被迫留下关羽守荆州，他自己带着赵云和张飞去和刘备会合，进一步攻占四川，刘备入川。在这个过程中目标并没有变化，绩效考核所必须的前奏——人岗匹配发生了变化。关羽大意失荆州，败在陆逊、吕蒙小将手下，他的关键绩效目标没能完成。

在绩效管理中要提高员工的素质和能力，这也是公司经营的效果和成果。在绩效管理的人岗匹配的前提下，人岗匹配是绩效成果的前提。

3.财政兵员方面

通过南征，收服南中，巩固后方，取汉中建立桥头堡。

4.战略：东和孙吴，以攻为守

丢失了荆州，使刘备的战略发生了根本的动摇。

人力资源的战略导致了可怕的后果，对于关羽的失职无法做出惩罚，使得军法无法执行。最后只有任命魏延为大将，但蜀汉集团又怀疑他的品德，结果导致蜀中没有了大将。所以，诸葛亮六次北伐，再加上姜维后面三次北伐，加起来九伐中原，却九次失败。

蜀国的兴衰说明了什么问题

从刘备集团目标完成的过程以及完成的结果来看，能说明几个问题：

1.目标的设定是一个技巧

目标的设定是一项技能，是一个比较复杂的过程，目标的设定要合理科学，要能够实现。

2.战略框架必须完备

在目标进行过程中的战略框架，包括对战略元素的支撑体系必须完备，否则就无法支撑目标，目标也就无法实现。

3.人岗匹配是实现目标的关键因素

在目标管理和绩效管理中，目标的分解涉及到人岗匹配的问题，人岗匹配是贯彻、落实、实施、执行以达到完全实现目标的关键因素。

4.绩效指导非常重要

绩效指导思想必须正确，指导需要反馈，需要沟通，沟通能力非常重要，反馈中有大量的信息，信息的记录也非常重要，这都是绩效管理中非常重要的部分。

确立目标的启示

与大汉朝之前的对比

蜀国灭亡的时候，人口户有28万户，人口只有94万；吴国在灭亡的时候户53万，人口有230万；魏国平蜀国时，66万3000户，人口有443万。三国加起来140多万户，人口760多万，这就是当时全国的人口总和。

当时因为长期战乱，全国人丁奚落，三国中实力最强的，最能够提供兵员支撑的自然是魏国了，魏国有将近443万人口，最弱小的是蜀国，只有94万人口。

因为资源不足，实力不够，所以克服中原，恢复汉室这个目标就设定高了，只有三分天下有其一才是可以实现的目标。

TQM、六西格玛、精益生产不仅仅是技术

对于低成本战略而言，TQM、六西格玛、精益生产，不仅仅是三种技术，更是三种管理制度。

TQM是指全面质量管理，实际上也是一个低成本战略，因为质量管理正是管理低质量的，比如瑕疵，因为瑕疵而出现的废品、残次品，都会引起客户退货。质量管理就会导致瑕疵减少，使得产品的质量提高，减少退换货、残次品、废品，减少浪费，最终降低成本。

所以对于TQM、六西格玛和精益生产，不能仅仅理解为三种技术，而应视为三种风格不同的经营哲学。

精益生产是制造历史上的第三次革命，精益生产也是有人力资源的强力支撑的。

实施TQM、六西格玛和精益生产的公司的企业文化，要求进行多项沟通，责任感较强，企业认同度、凝聚力、归属感都很强，能够通过授权，沟通组织项目团队。这种企业文化也是一种沟通文化、授权文化以及高承诺的人力资源管理文化。这里的高承诺就是指不轻易干涉工人，保证工人在企业幸福地追求人生的事业成功。

这类企业的薪酬一般高于市场的薪酬，使得员工能够安居乐业，保证让有能力的员工都得到提升，在事业上都能取得成功，而且企业为了员工的成长，付出的培训成本很高，所以，实行这些战略的公司，都有强有力的资源支撑战略，特别是绩效管理体系。

人力资源方面的支撑，首先是目标和绩效管理，低成本是目标，管理过程就是绩效考核。

目标与团队

在所有目标管理和绩效考核里，团队的作用是非常重要的。任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力视为共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了实现共同的目标。每个团队成员的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有裂痕，没有磨擦，也没有不必要的重复努力。

因此，企业绩效要求每一项工作必须以实现企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者，都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。

绩效计划及目标设定

绩效管理系统的第一步是绩效目标设定，绩效目标设定是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。

高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效计划。

绩效计划及目标设定的三个步骤

 第一个步骤是确定企业的整体的战略和绩效目标：

 第二个步骤是设定部门的绩效计划和目标；

 第三个步骤是设立员工的绩效计划和目标。

三个载体

绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标的设定，此处引入了以下三个载体：

1.关键绩效指标

即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。

2.工作目标设定

工作目标设定是由主管领导与员工在进行绩效计划时共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。

3.能力发展计划

能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标、完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。

目标管理过程

在目标管理中最需要注意的是对部下的承诺。

承诺是个沟通过程，领导者要和员工谈，把这个指标落实给员工，领导应把支撑指标的资源准备好，然后确定能否完成，并根据公司或者部门的整体目标，确定个人的工作目标，并给予承诺的确认。

1.具体程序

 目标指导：承诺；

 绩效指导：自我控制管理；

 绩效反馈：自我评价；

 目标检讨：目标反馈。

2.绩效面谈有两个期望达到的目标

对绩效完成的最终情况进行验证，对取得绩效的成功经验进行总结，对完不成绩效的教训进行总结分析。

实现员工的个人成长，无论是进行经验的总结还是教训的分析，都使员工能够知道自己的弱势、优势，知道自己在执行过程中碰到的问题和需要支持的资源，这种总结有利于员工在下一个经营年度中完成更好的绩效。

目标管理（MBO）的基本特点

目标管理（MBO）已经是一个耳熟能详的概念了，从1954年管理大师彼得•德鲁克首先提倡目标管理以来，这一管理模式就逐渐成为当代企业管理体系中最为重要的组成部分。

目标管理是企业使用最广泛的方法之一，也是目前应用时间最长和应用范围最广泛的绩效管理方法之一，原因是这种做法是与人们的价值观与处事方法相一致的。

目标管理的特点

目标管理是参与管理的一种形式。使用这种方法时，下级与其上司一起确定具体的绩效目标，定期对绩效目标的实现情况进行检查，并基于实现目标的进展情况进行报酬的分配。其特点是：

 系统导向

目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的实现，最终形成一个目标手段链。

 强调“自我控制”

强调自我控制基于这样的原理：如果控制的对象是一个社会组织中的“人”，则应“控制”的必须是行为的“动机”而不应当是行为本身。也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。

 用“自我控制的管理”代替“压制性管理”

目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性管理”，它使管理人员能够控制员工的业绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动员工尽最大努力把工作做好。

 促使权力下放

集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一，推行目标管理有助于协调这一矛盾。

 注重“成果第一”的方针

由于有了完善的目标考核体系，企业就能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。

目标管理案例

在这些指标中，企业应根据个人不同的状况，挑选五个指标构成关键绩效指标KPI。

指标不进行量化则无法进行考核，因此能量化的要尽量量化，但是量化不能够绝对，不能走极端化，对于不能量化的指标要采取行为实践考核法，即变成行为观察的考核，观察被考核的动作完成了没有。

围绕目标管理的绩效考评，每一个部门，每一个人员的考核指标，都不要超过5个，不要有十几个甚至更多。