低成本战略与人力资源支持（一）

低成本战略与人力资源支持（一）

低成本战略框架的支持和控制措施涉及到人力资源体系。目标和绩效管理部分是与低成本战略相配套的，如何把低成本战略中的某些要素作为支撑条件，来支持低成本战略的实施，主要就是以目标管理和绩效管理作为支撑元素，从人力资源的几个部分来支撑低成本战略的框架。

1954年，彼得•德鲁克在他的《管理的实践》中，第一次提出关于目标管理的理念，至今为止，全世界实施目标和绩效管理的企业已经数不胜数，目标管理、绩效考核与绩效管理成了人们耳熟能详的一个概念。在实际操作上，即便目标管理是发源于美国，以彼得•德鲁克管理的实践为原理基础，在执行目标管理和绩效考核、绩效管理中也会出现偏差。

行力最强的皇帝

雍正在中国历史上被认为是执行力最强的一位皇帝，他自继任皇位以来，面临着很多的问题，因为他的上一代皇帝——康熙皇帝给他留下了很多问题：

 康熙皇帝内征外伐，喜好战争，因此国库耗费严重以至于空虚；

 官僚队伍臃肿，掏空了国库，管理效率低下，人员多，贪官多；

 各地官员包括中央大臣，向国库即当时的户部借款不还；

 旗人入关统治了几十年以后，变得懒惰，喜欢不劳而获，战斗力有所下降；

 边患层出不穷，当时青海、新疆一带的少数民族不断叛乱……

雍正皇帝在接手康熙大帝留下来的朝政时，清朝政府和国家已经是满目疮痍，但是因为当时的政府采取了比较模糊的、不太合理的成本会计计算方法，把很多成本掩盖了，连康熙大帝自己也不知道整个国家户部只有200万两的存银，这样的国库支撑这么大的一个国家是举步维艰的，所以，雍正帝登基后，不得不面临这些问题。

三个目标与三种办法

雍正皇帝围绕康熙大帝留下的这些问题，基本确定了如下三个目标：

1.改革吏治

提高政府管理机构的效率，使得政府走向清廉，清查各级大臣甚至中央大臣、王宫贵族从国库的借款，清算应收账款。

2.改变旗人的生活方式

让旗人和汉人高度融合，使旗人转变成农业民族，学习种地；增加国家的实力，改善财政政策。

3.平定当时位于中国西北部的少数民族叛乱

针对这三个目标，雍正皇帝也采取了整体化的战略：

 善于用人，做到人岗匹配。在雍正登基初年就开恩科，选拔人才。

 士绅一体纳粮，一体当差。他任用了一名能干的官员——田文静，并实行了改革税，改革政府的税务制度，从而改变财政状况。

在江浙一带实行摊丁入亩，即按亩纳税、按丁计税，这个工作由雍正一手培养出来的得力官员——李卫负责。

目标管理结合有效的绩效考核与绩效管理

改善满洲人入关以后与汉人的融合问题，改善旗人的生存状况，转变他们的生活模式，解决西北部边境少数民族的叛乱问题，这些目标的实行对于大清朝的维系是至关重要的。

在这个过程中，人岗匹配和绩效考核也是非常关键的。仅有目标是不够的，所有的目标管理都必须结合有效的绩效考核与绩效管理，考核目标、管理目标必须通过考核，通过目标实施过程中的行为控制，通过目标执行过程中的业绩结果控制，才能得以最终的实现。

从历史的结果看，雍正皇帝在目标的设定，在围绕目标的人的问题的解决上，也就是人岗匹配、人与目标的相适应性、在目标过程中的过程控制以及最终的业绩考核这几方面，完成得都不错。

例如，承担江浙一带的摊丁入亩、按亩计税工作的李卫，作为一名官员，无论从能力、品格，还是对国家、对皇帝、对上司的忠诚度上考量，都是非常高的，因此他圆满地完成了任务；河南士绅一体纳粮这个目标在完成的过程中有点困难，因为执行者田文静在个性上比较偏激，虽然他忠诚、敬业、爱业，勇于付出精力、心血、时间，但是方法欠妥，激起了民变。但最终雍正皇帝借助他的儿子，也就是未来的乾隆皇帝的努力，平息了这次风波。

其中，执行目标管理和绩效管理出了偏差、引起了负面影响的，是在对工作的考核上。当时平定西北边境的目标本身是正确的，但是雍正在业绩考核上出了问题，他事先对于完成目标的奖赏约定的太高了，结果致使年羹尧功高盖主，引起不良后果。

在中国历史上，围绕目标过程的管理，关于绩效考核都有些可供总结的经验。

目标与绩效管理存在的问题

战略必须围绕目标而制定，并需要经过几个流程。无论是目标管理还是绩效管理，都是要依靠经验进行的，所以就会存在一些问题。

绩效管理是管理目标的

目标管理是通过绩效管理、绩效考核来落实的，所以首先要了解什么是绩效管理。在低成本战略的人力资源支撑中，绩效管理是一种过程导向的方法，通过绩效管理，组织能够度量雇员的核心能力和绩效水平，并与雇员进行沟通，根据度量结果支付报酬，使组织获得最大的生产效率。绩效管理以个人和组织为导向，使组织和雇员成为更大的共同有机体的必要组成部分。

绩效管理是个过程管理

在很多执行或设计实施绩效管理的企业中，绩效管理往往流于形式，即年初定目标，年度做考核，而在一年中间的过程不进行任何管理。实施低成本战略要按照ABC作业成本法，准确地找出生产部、销售部、采购部门，或者其他支持型部门的成本目标，在年初下达指标，年尾再进行考察，如果抽掉了过程导向的实质，这种绩效考核的直接结果就会流于形式。

绩效管理的本质就是过程控制

就像ABC/M作业成本法，绩效管理对低成本战略的支撑是准确的。绩效管理对业绩和指标进行准确的定位和描述，并把这种定位和描述化成一个过程管理，人力资源支撑使得组织能够度量雇员的核心能力和绩效水平。绩效水平要根据制造成本计算法计算其成本，并分成作业库，准确地计算出作业指标，还要考虑雇员的核心能力，解决人岗匹配的问题。

绩效管理以个人和组织为导向，把组织和雇员作为更大的共同有机体的必要组成部分，也就是说绩效管理是管理员工个人和整体绩效相关联的整个过程。员工个人绩效的简单相加并不等于整个组织的总绩效。

沟通管理

为了管理绩效，高层经理必须具有很强的沟通能力，让雇员清楚地了解组织的目标和战略，使雇员明确自己对“更大的整体”的贡献。

在过程管理中，绩效考核与绩效管理最重要的一个环节就是沟通，沟通员工在实际执行中需要的资源支撑，沟通员工在实际执行流程中的问题和困难，并且帮助他们解决这些问题，克服这些困难，并帮助他们进行经验上的总结和素质能力上的提高。这样的绩效考核就会取得两个成果：

 个人的绩效和部门内部的绩效支撑了部门或组织整体的绩效，从而实现了全部或部分的目标；

 承担目标的员工的能力、个人素质得到了大幅度的提高。

所以，绩效管理要追求双重的结果，在任何情况下，组织里的人才、人力都是最重要的资源，在追求某些经济性的、效益型的成果的时候，还必须追求人员的成长和完善，所以在这个过程中，过程导向以及管理者高层经理的沟通能力，是两个非常重要的关键点。

激励

管理者领导和激励的意识和技能有待提高，为了促进这一转变，管理者们必须突破绩效评估中的官僚制度和情绪的约束，使绩效管理过程成为像资产负债表或组织机构图一样强大的管理工具。这不仅是绩效管理技能的培训问题，它也要求把人们的绩效管理意识和绩效管理能力提到全新的高度。绩效管理绝不是雇员案头的文件，绩效管理应当成为个人成就和组织效率之间的桥梁和纽带。

—薪酬领域的圣经—《薪酬手册》的著作者  兰斯•A•伯杰

图8-2  《薪酬手册》片断

有本书叫《薪酬手册》，书中曾经描述过美国一些公司绩效管理的情况，该书的作者兰斯•A•伯杰认为，在美国一些实行绩效管理的公司中，绩效管理退化成了与表格规则等级和毫无意义的官僚制度相联系的系统。

在美国企业的绩效管理中，常见的评判包括宽松的定级，糖衣式的反馈和模糊的标准。在绩效管理的关键是管理者（领导）激励的意识和技能的提高。为了促进这一转变，管理者们必须突破绩效评估中的官僚制度和情绪的约束，让绩效管理过程成为像资产负债表或组织机构图一样强大的管理工具，这不仅仅是绩效管理技能的培训问题，也要求把人们的绩效管理意识和绩效管理能力提高到一个全新的高度。

绩效管理绝不是雇员案头的文件，绩效管理应当成为个人成就和组织效率之间的桥梁和纽带。绩效管理中的关键点首先进行商议。绩效管理是过程导向的，管理者的沟通能力很重要，而沟通能力的先决条件就是，不要把绩效管理变成一个行政官僚制度，而要把它变成像资产负债表或者组织机构图一样的管理工具，它不仅仅是管理技能的培养问题，还是绩效管理意识和绩效管理能力的培养问题。

绩效管理应该成为个人成就和组织效率间的桥梁

 首先要进行业务流程方面的工作分析、工作描述、职务说明书和岗位价值评估。

 接下来围绕计划和目标找出关键岗位，确定关键人员，进行人岗匹配。

 之后才能实施明确的目标管理。

 绩效考核中，主要是通过关键业绩指标法，也就是KPI以及平衡计分法来确定目标，把目标进行分解，然后才进行绩效评估。

 之后进行评估与提升，接着再根据考核的结果，按照考核的业绩来发放报酬，把薪酬作为一种激励手段。

 激励正确的业绩，激励又分短期激励和长期激励，最后落实到战略规划的设计，使得战略之上有目标。

如图8-3所示，这是一个完整的绩效考核在整个人力资源体系中的位置说明图。战略是服务目标的，有目标无战略，目标根本就实现不了，反之，如果没有目标只有战略，也是无源之水、无本之木。