如何分析和看待成本（中）

如何分析和看待成本（中）

从成本入手

目前的财务会计体系并不支撑经济成本这个理论。解决低成本的问题，就要构建低成本战略，应该首先从理念入手，用新的经济成本观去梳理思路，然后采取一些相应的对策。经济成本是一种价值链成本，它以法人企业内部的生产流程成本为动因和成本源往后延伸，直至顾客终端，这个过程中所有活动产生的成本都算在内。

了解总成本结构

其中，移动有形的原材料和商品是常见的，把原材料从供应商那里搬运到工厂的门口，再从工厂的门口移到原材料仓库以及成品包装完成之后交货，在这个阶段中，这些移动的物品就是移动有形的原材料和商品。在运输环节中的成本有ABC三个项，合计在总成本中间的比例占17%，其他环节的成本占用如下：

 销售和促销占到8%；

 资金成本占到13%；

 采购的原材料和物资占到25%；

 支持型的成本，即管理费用占到10%；

 制造企业批发商、零售商的税前，占到10%；

……

这是一个成本结构的大致情况，可以看出有些成本在传统成本管理分析的时候能够明显看到，比如原材料，它在总成本的成本结构中实际占的比例是比较大的，但这项成本却往往容易被人忽略。通过分析和对比，找出对高成本的形成产生重要影响的这种成本，将有助于企业建立成本中心。像美国和德国通行的标准管理会计财务，都会建立成本责任中心。

移动有形的原材料和商品包括四项生产经营过程中的行为动作需要花费的时间和人工，在这个成本中心，涉及到移动有形的材料和商品的成本在总成本的比例是很惊人的：

 发生在工厂内部和工厂之间，上下游之间的运输成本占总成本的15%；

 运至外部和工厂，从外部和工厂运进来的成本，占总成本的26%；

 在发货间和仓库实施处理操作的成本占总成本的24%；

 包装和装箱的成本占总成本的20%。

然而，企业往往很少注意到以下两个方面也是成本中心：

 成品的存货特别是仓库里的存货、应收账款、利息，即财务费用，这三项在成本中心中所占用的结构分别是23%、20%和9%；

 作为主要成本中心，制造企业、批发商和零售商之间合力完成的销售，销售人员和促销的成本在成本中心里各自占到62%和25%。

顾客付款成本

如果从大的范围内看，顾客从最终付款，到接收商品，付款的成本居然占到了总成本的3%，因为这个过程经历了一个漫长的价值链。制造企业的成品存货成本占总成本3%，原材料A成本占总成本5%，原材料B成本占总成本5%，如果进一步分解，还有一些令人沮丧而平时又看不到的成本，比如仓库的处理操作成本，仓库中的存货成本，应收货款成本，代理商手中的存货成本，包装材料成本，订单处理成本，赊欠和收款成本……这里就涉及到了管理成本，也涉及到了流程。

 人们曾经认为第6项的促销费用比较高，公司的代理商实际上把促销问题留给了制造企业。尽管企业曾经希望代理商能配合制造企业开展促销，虽然企业当然早已知道应收款项的规模，但是代理商与存货的关系肯定了企业的怀疑，即公司实际上不仅为分销自己的产品筹措资金，而且为自己的代理商筹措资金，而代理商明显没有偿还给公司。

 订单处理和赊欠的成本非常高（第14项和第15项），这也说明公司的分销体系出现了某些问题。

 第13项包装材料的成本真正让人感到震惊。企业根本没有注意到这里还存在着一个重要的成本要素。所有其他原材料都是由采购代理采购的，但是包装材料的采购是由从事市场营销的包装设计者负责的。他们显然没有注意到包装的成本，也没有注意到按低成本和便于运输、装卸和存储的原则设计包装。

所以，在某些方面，这种总成本和成本结构的分析，有助于企业立即采取行动，而用不着等战略框架规定。只有战略框架的元素明确了，考评绩效指标制定了，会计财务制度也改造了，企业才能实施低成本战略。

营业资金和分销

营业资金和分销，这些都是主要的成本中心，具体内容如下：

 营业资金始终是重要的成本中心，它也是最有可能带来有意义的成果的一个成本区。加快资金的周转比产生几乎不令人满意的利润率更容易。

 分销始终是一个主要的成本中心，而它往往会被人们所忽略。

在每一个独立的产品或服务的成本中，在任何特定的企业中发生的成本往往占三分之二。在顾客付出的成本中，制造企业充其量拿走了四分之一，其余的是制造企业采购的原材料、加工或制作的费用，当然还有通常在法律上独立的、不同的批发和零售企业中产生的分销成本。

如果“成本控制”或“成本削减”只局限于处理经济链中的任何法人实体内部发生的成本，企业就不要指望控制成本。成本控制至少要求企业了解和熟知全部成本。

人们一直只是认为成本是在特定的独立的企业中发生的费用，这就忽略了大部分真正的成本：

1.分销成本

 分销成本容易被忽略的一个原因是：分销成本是由整个经济流程中的所有企业分摊的。同时，经济流程中的两个企业之间发生的分销成本占很大一部分，而且得不到这两个企业的重视。

 分销成本容易被忽略的另一个原因是，企业中的分销成本在很多地方都是隐性成本，不是以某项经济活动的合计成本来表示的。

 商品的移动和存储是同一个分销活动的两个部分。这些成本在许多名目中可能都是以“杂项”的形式出现的。

2.原材料

 制造企业的原材料几乎始终是最重要的成本中心。

 对于原材料的采购，企业需要以高效率的大型零售商寻找、挑选和采购它转售的商品的方法为榜样。

 仅仅采购到物美价廉的原材料是不够的。  

 只有分析物料的整个流动过程和储存，并将其视为一个系统，企业才能知道较高的存货成本是否能带来较低的制造成本，而且存货成本高到什么程度才能带来较低的制造成本。

3.结论

 相反，制造成本，即采取某些实质措施改变有形物质的成分、形状、结构或外观的成本不是主要的成本中心。

 在制造领域，企业长期以来一直在系统地和努力地控制成本，这也是工业工程管理的工作。

 在大多数行业，真正的制造成本在总成本中早已只占一小部分，因此要大幅削减成本，企业需要在制造技术上取得真正的突破。

分销有时候是与销售商联手进行的，有的强势的生产商，可以要求分销商承担一部分促销成本，比如广告费，而弱势的生产商只好自己承担全部的促销费。

全部成本发生在企业上下游中间，原材料也是这种情况，制造企业的原材料几乎始终是最重要的成本中心，企业采购原材料的方式，应该以高效率的大型零售商寻找、挑选和采购、销售商品的方法为标准。

低成本战略与工艺改进

技术毕竟是技术，是由人来运用的，在企业的管理中如果没有形成一个战略框架，不能够把这些技术融合到管理框架中，再先进的技术，其效果也不会很理想。

低成本战略和ERP

目前很多企业运用的一套管理技术ERP（制造企业的企业资源计划），实际上也在整合供货商的管理，目前与ERP配合的当然是低成本战略。

制造成本发生在制造企业内部的生产过程，但这种成本反而不是主要的成本中心，所以，工序方面的改进以及工艺方面的改进，都要基于一种资源的重新投入。IE工程解决的问题，从经济学的概念来讲，可以有一个局部结论，它甚至不是主要的成本中心，但是会挑战很多传统的会计理论。

低成本战略与工艺

管理学大师彼得•德鲁克曾经做过认真的调查与研究，他认为制造成本不是主要的成本中心，而主要的成本中心在哪里呢？在大多数行业，真正的制造成本在总成本中只占一小部分，因此要大幅削减成本，企业就需要在制造技术上取得真正的突破。

咨询师的建议

要控制成本，企业需要进行如下的成本分析：

1.找出成本中心

即找出企业哪些方面的成本大，降低成本的有效措施在哪些方面应用可以真正地产生效果。

在每个重要的成本中心找出重要的成本点。

2.能够控制成本

在每一个重要的成本中要找出重要的成本点，确定在整个价值链的流程中这些成本发生在哪一个环节上，哪一个节点上，哪些行为上；

3.把整个企业视为一个成本流

把整个企业视为一个成本流是比较关键的。

制定战略的时候之所以先要分析成本，是因为成本是战略的指向，所以要将整个企业视为一个成本流，并了解总成本以及它的内部结构，找出关键的成本点，进一步有针对性地找出解决这些成本点的时间，确定解决的轻重缓急。

4.把成本定义为顾客付出的代价

把成本定义为顾客付出的代价，而不是法律上或税务上的会计单位所付出的代价，这里需要进行一个理念的革新。

5.根据成本的基本特性分类

根据成本的基本特性给它们分类，成本诊断流程也就应运而生了。

“经济成本”视野中的成本类别

主要的成本点可分为如下四类：

 生产性成本

生产性成本是企业为提供顾客希望得到和愿意付款购买的价值而付出的成本。

生产性成本包括真正的制造成本、促销成本、知识工作和财务工作的成本、销售成本，只要包装能让产品表现得与众不同，包装成本也应属于此列。

 支持成本

支持成本本身并不带来价值，但在流程中是不可避免的。

在支持成本中，运输成本最具代表性，行政管理中的订单处理成本、检验、人事工作或会计成本也属于此类成本。在“理想的经营理论”中，这些活动可以被忽略不计或被视为间接成本。但在现实世界中，它们的消耗，就像机器运转时摩擦消耗的能量一样多。

 监管成本

监管成本是某些活动的成本，这些活动不是以做什么事情为目标，而是以防止出现错误为目标。

任何企业都需要早期预警系统向它们提供信息，例如产品的销售在什么时候没有按预期的方向发展，或公司的技术在什么时候不再使企业具有竞争优势。关于供应商或分销商的政策的监管成本也是属于这类成本。

 浪费是无法创造出成果的活动的成本

最昂贵的浪费是无所作为，例如机器停工。

在分析生产性成本时要提出的问题是：“什么活动是最有效的？什么活动创造出最大的成果，而需要付出最小的努力和费用？”当一个单位的额外投入所带来的获益增量的数量急剧减少时，生产性成本应上升至这个点，但不应超过这个点。

在每增加一个单位的投入所获得的产出开始下降前，企业应停止进一步的投入。在生命周期上，产品开始到达最佳点。这相当于汽车最佳的飞行速度，在这个速度上，燃料产生最大的性能，资源创造最大的成果。

获益增量成本的概念不仅仅适用于独立的产品、服务、市场和顾客。对于整体企业和行业来说，获益增量的成本大幅增加不仅通常是第一个危险的信号，还是最重要的危险信号。

生产性成本作为“成本”是根本无法控制的，要进行控制，企业需要集中资源与机会。企业的生产要求“成果控制”，而不是“成本控制”。

因此，企业动用资源的生产力的高低始终是衡量生产性成本高低的标准。生产性成本的衡量需要以三种关键性资源（人力、时间和财力）所取得的成果为标准：以一美元的雇员工资创造的产出和利润作为衡量雇员生产力的成本的标准；以雇员付出和机器运转的每一小时创造出的产出和利润作为时间生产力的成本的标准；以企业动用的每一美元的全部资金创造的产出和利润作为衡量资本生产力的成本的标准。集中资源于机会是控制生产性成本的唯一有效方法。

支持成本

支持成本始终都需要首先证明企业完全需要它们。如果不能完全削减支持成本，人们就要问：“什么是我们勉强接受的最低成本和需要付出的最少努力？”在支持成本上，企业在这个最少努力原则的指引下总是需要重新设计和重新组织企业的活动。

在制造和分销企业中，有形产品的处理和移动可能是最大的支持成本。在不需要移动有形商品的地方（即金融和服务业），移动和处理、保管和邮寄有形物品（如单据、保险单、支票和账单等）是供应链制胜。

要控制运输成本，企业应把整个物料流程视为看得见的经济系统。其中最少的经济活动可以创造出最大的、以实物来衡量的绩效。企业必须把整个作业（从产品下线、通过装箱、包装、贴标签、运输、仓储、保管等环节。直至商品最终到达顾客的家里或营业地点）视为一个一体化的流程，并进行相应的分析。

企业必须以最小的成本完成这个流程，并给所有参与者（制造企业、批发商、零售商和顾客）带来最大的经济价值。

监管成本

在对待监管成本上，最好的措施是不去进行监管。这里要问的问题是相同的：“如果不实施监管，其损失会大于实施监管所付出的监管成本吗？”如果答案是“否”，那么最好不要去监管；如果必须进行监管；则可以遵循最小的努力原则。

浪费在任何企业中通常都是居高不下的，但是浪费常常也是很难发现的。无所作为的成本往往隐藏在数字中。

总结

企业如何产生第一个行动的思路？

企业必须把每一个主要的成本点视为成本流的一部分

计划作用于某个成本点的每一个行动方针必须经受考验，企业必须问这样的问题：它会对其他方面工作的成本产生什么影响？就这一点而论，“廉价”或“高效率”的制造活动是不存在的，只有给顾客带来廉价或高效率的产品或服务的制造活动才是有价值的。

企业必须了解各项成本之间的关系

企业必须避免“局部最优化”，即以牺牲其他方面的成本和效率为代价，控制和削减一个方面的成本。但是，在各项成本之间取得“折中”是非常理想的选择，即能够放弃在某一方面十分明显的成本优势（甚至接受较高的成本），以便在其他方面获得较大的成本优势，从而大幅降低整个流程的总成本。