低成本作为战略（下）

低成本作为战略（下）

丰田低成本战略十四项管理原则

1.第一类  长期理念

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

2.第二类  正确的流程方能产生优异成果

原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。

 重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

 建立快速传送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地连接在一起，以便立即浮现问题。

 使整个企业文化重视流程，这是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。

原则3：实施拉式制度以避免生产过剩。

 在生产流程下游的顾客产生需求的时候供应给他们正确数量的正确产品。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。

 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。

原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

 杜绝浪费只是实现精益管理所必须做的工作的三分之一。

避免员工与设备的工作负荷过重，以避免生产安排的不均匀，这点也同等重要，但多数试图实行精益管理的企业并不了解这点。

 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。

原则5：建立立即暂停以解决问题的制度，从一开始就重视产品品质管理的文化。

 为顾客提供的产品品质决定着企业对该产品的定价。

 使用所有确保品质的现代方法。

 使生产设备具有发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质的基础。

 在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。

在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。

原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。

 在工作场所的任何地方都使用稳定可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。

 到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些改进见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务的员工。

原则7：运用视觉管理使问题无处隐蔽。

 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。

 避免因使用计算机屏幕致使员工的注意力从工作场所移开。

 设计简单的视觉系统，并安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与“拉式制度”。

 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。

原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及工作流程。

 技术应该是用来支持员工的，而不是用来取代员工的。许多时候最好的方法是让技术支持流程以前，先以人工方法证实该流程是否切实可行。

 新技术往往不可靠且难以标准化，因此往往会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试过的新技术。

 在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。

 与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。

 不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进流程，就应该快速实施。

3.第三类 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值

原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。

 宁愿从企业内部培养领导者，也不要从企业外聘用。

 不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧，领导者必须是公司理念与工作方法的典范。

 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。

原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

 创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。

 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果，非常努力地持续强化公司文化。

 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。

 持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的内容。

原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。

 重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为你事业的延伸。

 激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展，这种态度能够显示你对他们的重视。为他们制定具有挑战性的目标，并帮助他们实现这些目标。

4.第四类   持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。

 解决问题与改进流程必须追根溯源，亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的内容来理论化。

 根据亲自证实的资料来思考与叙述。

 即使是高层经理与主管，也应该亲自察看情况，才不会对实际情况有肤浅的表面了解。

原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。

  “根回”（指决策过程中的“协商、疏通与说服”）系指所有相关者、受到影响者共同讨论问题并制定可能的解决方案，一旦做出决定后，便应该快速执行。

原则14：通过不断省思与持续改进以使企业变成一个学习型组织。

 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺陷、缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。

 设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。

 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。

 使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。

 把最佳实务标准化以促进学习，而不是在每个计划及每位新经理人上台后又重新发明新方法。

传统模式和精益生产模式

成本理念不同

传统制造模式看重单位成本，在精益制度下，减少浪费将会导致更低的总成本。

1.传统制造模式把低成本理念放在第一位

低单位成本是指产品单位成本的降低，其原则是改变个别的效率，策略是标准成本和标准时效，方法是研究时间和作业标准，工具是打卡钟、事后的报告以及计算机系统，绩效指标是单位成本、实际产出数以及吸纳成本法，理由是根据标准及成本估计来决定员工绩效，它的影响是鼓励员工增加非创造价值活动的行为，重视产品的完工率、订单的履约率以及生产的数量，控制方法是管理者检查、报告、调整标准。结果是带来了浪费的增加以及系统总成本的增高。

2.在丰田精益制度下，企业的理念是杜绝浪费

精益制度的原则是减少变动性带来的影响，策略是发展稳定一致的工序能力，方法是标准作业与程序，精益工具是标准化的作业文件。在整个低成本战略中绩效指标都非常重要。精益制度的影响是可以快速校正不正常的情况，重回最佳的方法和正常的作业，运用暂停作业的方法，减少问题带来的持续影响以及批量中间存在的问题，在过程中不断地解决问题。利用视觉控制、看板式管理以及制度化的审核系统，使得浪费情形减少，总系统的成本降低。

丰田制造模式和传统模式相比具有不同的起点、不同的结果、不同的过程、不同的理念以及围绕这个理念设计的不同的工具控制方法、绩效考核方法所推导出的不同的结果。

供货商管理理念不同

1.传统供应商管理在于降低价格

传统的模式对供货商的理念是零部件价格越低越好，以求得企业最大的利润。这是一个系统的战略问题，传统的模式还要评估最低的零部件价格，用货比三家、公开市场竞标的方式压低价格。通过竞标压低价格的工具被称为竞标质量管理，但这种管理的效果微乎其微。制造业的“辉煌”来源于低成本、低品质、低效率，但可能造成的结果是零部件短缺或质量问题，从而导致客户与供货商发生冲突，无法进行创新，导致浪费增加，最终造成总成本更高。

2.丰田模式让供应商共同成长

丰田供货商管理理念是杜绝供应链中的浪费情形，该理念没有强调单位零部件的低成本，其坚持的原则是丰田学习型组织的延伸，它把供应商当成利益的共享者，从而形成一个价值链中的共赢局面，策略是有选择地向战略型合作伙伴采购。它的绩效指标是总体系的成本质量，而不是单位零部件的单位价格。它用的工具是成本管理制度，价值工程和价值分析，价值链发展精益的供应商、供应商联盟。丰田从播种理念开始，到最后收获精益的成果，使其汽车的生产体系最大化，最终能为顾客创造高价值。

采用丰田模式的理由是每个员工都深知的，这种模式的影响是最佳成本、最佳质量、最低存货；控制方法首先是成本，第二是质量，第三是递送，第四是业绩指标；控制方法不是靠命令或者发文件，而是靠有效的绩效管理；成果当然是可靠性，减少浪费。