低成本作为战略（中）

低成本作为战略（中）

应该从战略高度重新认识成本压缩问题。

低成本战略总体框架及其要素

按照逻辑顺序和课程的进程，下面将对低成本战略进行论述。

1.创造适应公司战略的理念

创造适应公司战略的理念是企业最重要的一项工作。在50年甚至80年以前，企业并没有建立理念的概念，大家都知道在优秀的企业中，有一种看不见的东西在起作用，但是不知道这种东西是什么。其实企业就像一个人，由两大部分组成：一部分是生命的载体，即身体；另一部分是精神世界，即灵魂。

精神世界对于一个人所起的作用，不亚于他的承载主体——身体。精神理念指导行为，没有理念指导的行为是麻木、没有方向的，所以，公司作为有机体，作为社会学意义上的一个结构、一个组织，必须建立一种精神。精神对于企业，在管理学上被称为理念，理念的外显或延伸，演绎成了公司文化或者企业文化，文化综合为公司精神。

优秀的跨国企业以及一些百年老店都具有自己的理念，这些看不见的理念在企业中起着决定性的作用，推动着战略的有效执行和实施；

2.对设备和技术进行资本投资

不改变工艺，不进行技术投资，产品质量就很难提高，产品就不能升级换代，高科技含量的产品无法进行研发，而产品技术不占先，企业就没有竞争力；

3.需要大批量标准化和重复生产

大批量标准化也就是规模经济，规模经济追求产品的大批量，大规模是降低成本的有效战略，通过大批量的生产可以把成本稀释在每一个单位成本中，毫无疑问单位成本就降低了。

4.重视规模经济和范围经济

规模制造的效益，大量的都是按照订单批量生产的。而日本丰田就无法追求这样的目标，这是因为日本的国土面积狭窄，消费能力不高。

二战后，日本经济凋零，国民疲惫，丰田模式就是在这种情况下产生的。在某种战略基础的支撑下，在市场环境、市场容量的挤压下，丰田的制造模式变成了精益制造，而这种模式并不靠规模取胜。可以将这种模式总结为三个词：低成本，高品质，高效率。

5.制定和使用恰当的会计管理方法

从某个角度讲，企业的效益中有一半是财务人员的贡献，由此可知，选择一套适用的会计管理体系是非常必要的。

6.有效的MIS和IT系统及工艺

MIS、IT系统都是现代信息技术的产物，这些系统在制造型企业里得以广泛的有效利用，从而使得制造工艺也在发生变革。

7.有利于效率的组织结构

有利于效率的组织结构，也就是组织结构的设计，就是围绕某个目标的战略支撑体系，也叫管理支撑或者组织结构的支撑。

8.支持低成本的激励和控制措施

这是指绩效考核的体系和指标的设定和执行。

建立低成本战略需要具备三个方面的元素，即创造适应公司战略的理念，制定和使用恰当的会计管理方法，支持低成本的激励和控制措施，具备了这三个要素，也就建立了迈克尔•波特的三种战略模型中的一种，即总成本领先战略。

丰田模式

丰田模式堪称“低成本战略”的标杆，它的创立者是发明大王丰田秀吉——丰田公司的缔造者，他和他的儿子丰田喜郎，是丰田模式的共同创立者。

一般战略实施的工具

在组织方面，主要强调领导体系，要在整个组织里塑造核心的价值观。

核心的价值观和核心的使命是从理念中来的，在这个框架里，列在上面的总比下面的要高一个战略层次，在价值上也要大得多。

领导围绕目标去实施战略，要靠组织的设计、结构的设计以及团队和授权。

绩效的达成，要靠人力资源，包括招聘选拔、人岗匹配、绩效考核，没有考核就没有管理，无法考核的就无法管理。

战略实施还包括如下几个系统：

 信息控制系统；

 财务体系，财务是一种信息，信息被用来反馈，反馈被用来控制，控制被用来完成管理；

 信息系统；

 薪酬和激励系统，不按照绩效考评来发放薪酬是不合理的，薪酬政策从来都是激励政策；

 预算/拨款系统；

 规章/流程系统等。

这是一套战略实施的通用的工具，适用于大部分企业。而特殊的工具要针对不同行业、公司的特殊情况、特殊的技术要求或者特殊的传统等等来使用。

一个战略实施的工具包括四大部分、四个支撑，每一个部分里包括若干子支撑。要素构成了战略执行的关键的节点，如果不能包括这些要素，战略只能束之高阁，目标也只能限于空想。

丰田生产方式

精益制造是丰田创立的一种生产方式，它的创立者是大冶耐衣，他是丰田最早的管理制造、管理现场的一位总经理。丰田的生产模式共有几个板块组成：

1.通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标：最佳品质，最低成本，最短的前期，最佳安全期，最高员工士气

无目标者无行动，即使行动了也是盲目的、错误的。丰田生产方式的目标有两条是一般企业里没有的：最佳安全期，最高员工士气。

士气是指人们积极的态度，昂扬的斗志以及对明天美好的期待。如果缺乏士气，员工整天工作消极，拖拖拉拉，带着一肚子情绪、怨言，工作中产生的残次品肯定多，从而必然会造成巨大的浪费。

2.即时生产，也就是在正确的时间，生产正确数量的正确零部件。

 要花时间要去规划，作为手段方法

 要持续性流程

质量管理，成本压缩，成本控制，成本管理，都要持续，周而复始，一年有一年的目标，要永远不间断地持续追求下去，这才是管理，这才是管理控制。

 拉式制度

 快速切换

快速切换主要是指快速切换模具，同时考虑均衡生产。根据不同订单的不同交期，在不同的时间，把各订单穿插进行，从而完成均衡生产，这样，人工不会浪费，生产时间也不会中断，资源分配也比较均衡，避免了等待的时间浪费和孤岛效应。

均衡生产有个特点，就是要快速地轮换模具，所以，丰田训练的工程技师切换模具的速度特别快；另外，应尽量使每一个生产设备专有的工具能够通用化，从而能够完成快速切换，实现物流作业的整合。

 整合供应作业

整合供应作业就要去影响供应链，也就是上游供货的原材料供应商，使他们也变成学习性组织，实现共同发展。把整个丰田制造输送到供应链那里，让他们也进行JIT（精益）生产。

3.自动化，就地品质管理

 就地品质管理

就地品质管理也叫暂停作业法，也就是发现问题后，马上把问题消灭在萌芽状态。精益制造就是通过一系列的暂停作业法，一出现问题，便自动停止。

 拉灯制度

每一个一线操作人员还要执行拉灯制度，即看到一个问题，一拉灯，现场马上就认识到问题出在哪里，需要停几分钟立即解决。只有这样，在正确的时间，正确的产品，高品质的、正确数量的正确零部件，才能被制造出来。

 人员与机器分开

 “五个为什么”的解决问题的方法

“五个为什么”的思维模式，就是出现问题要连问五个“为什么”，从而找到最终原因。

4.人员和团队

 人是系统的决策者

 交叉训练

交叉训练也叫工种轮换，即工作轮换，这种训练使每一位工作人员都具备几种技能，当一个人缺位的时候，另一个人马上能补上。丰田的培训方针和人事决策就是向多能工进军。

5.持续改进，减少浪费

另一个支撑的体系叫做生产均衡化，它要求稳定的生产、标准化的流程、标准作业、看板作业等等，这些共同构成了丰田生产的模式，人们把它视为人类制造业历史上的第三次革命。

丰田眼中的浪费

丰田眼中的浪费涉及到理念和思维方式，变革首先要改变理念，而理念是由企业的自身情况、支撑体系、组织特点、生产经验特有的思维模式构成的。丰田看到的浪费有以下四大类：

1.过量生产的浪费

丰田认为大规模制造出来的产品难以售出时，就产生过量生产，从而造成浪费，因此要避免过量生产。

2.等待的浪费

生产中要进行等待，上一道工序还没制造出零件，下道工序就必须翘首以待，从而造成“孤岛效应”。孤岛效应就是指各个车间按照班组分为一个个的制造板块，然后把生产出的部件在各个地方传递，从而很容易产生等待的浪费；

3.搬运的浪费

搬运的浪费是一项比例很大的浪费，在总成本和成本结构中占据了很显要的一部分；

4.加工的浪费

员工在生产中的不当行为、不良行为、不负责任的行为或者有情绪的行为，这些都会引起加工的浪费。

过量生产的浪费主要是指不按订单生产的浪费，过量生产出来的产品只能等待销售，形成两个库存——原材料库存和产品库存。过量生产正是丰田最想避免的生产方式。

杜绝浪费的三个步骤

要把十几个浪费的动作减缩到最低限度，把时间缩短到最短时间，才能杜绝浪费，创造价值主要的三个步骤如下：

 标准作业；

 标准作业图；

 标准作业工序。