现行成本控制的“无奈”（下）

 现行成本控制的“无奈”（下）

以流水线、规模经济、科学管理为支撑的福特生产模式，其成本控制原理分成三个步骤：

成本控制的程序

制定成本控制的标准

无论是定额的、计划的还是标准的，都要制定出成本的标准，或者制定出成本的计划，或者制定出成本的定额：

 目标成本；

 计划指标；

 消耗定额；

 费用预算。

无论设计成成本，设计成计划指标，设计成消耗定义，或者设计成费用预算都可以，基础比较雄厚的，会计技术比较熟练的，会计成本体系是合理科学的，像GPK，是定目标成本。稍落后一点的，要定出消耗定额或者计划指标、定额指标，根据历史的比如去年、前年的平滑线，然后取中间，再定出那个定额。

控制成本的形成过程

 设计阶段

 生产制造阶段

这是过程控制，如果发现成本有突破的可能，如果发现是原材料的问题、采购的问题、供应链的问题、生产过程中间浪费太大、或者是工人责任心不强，企业就要采取有针对性的对策，这就是过程控制。

揭示和分析成本差异

揭示和分析成本差异是成本控制的重点。

成本控制和成本管理要齐头并进，要揭示和分析成本的差异，找出来差异才能进一步寻求对策，才能够在实际过程中进行成本控制和成本管理。

成本系统的功能

一般而言，成本系统是指1993年7月1日生效的《制造成本计算法》中定义的，通过基础财务会计分析和统计的功能，进行成本控制的系统。成本系统期望完成三个功能，但期望与现实有距离，只有通过努力与合理的方法，才能减小期望与现实的差距。

公司需要成本系统来执行三项主要功能

 为财务报告评估库存和测算已售商品的成本；

 测算业务、产品、服务和客户的成本；

 向经理和操作人员提供关于工序效率的经济反馈。

传统的成本包括标准成本管理重大缺陷

一些公司的成本系统甚至无法满足完成财务报告的目标，这是由交易记录薄弱的内部控制引起的，即交易没有被记录或交易被错误地记录。这种现象通常存在于新成立的公司里，也同样有可能存在于成熟的公司里。

这种成本系统的缺陷存在于以下方面：

1.局限性

 滞后的报告 

因为是行为发生之后的报告，所以只能事后控制，事前、事中的过程控制无法进行。

 财务测量独有的可信度

交易记录所沿用的记录的方法，还有依据的原理的可信度和有效度有多高。

 组织管理自上而下的方法

克劳士比说：85%的成本控制都可以在下层完成，即在一线操作人员那里完成，在剩下15%的成本控制中，有13%可以通过部门之间的协作、配合来完成。

 聚焦于本部门的任务控制

部门能完成的成本控制确实有限，因为绩效指标的设定、经营成果的分析、责权利的统一，各部门都有各自独立的考评标准，任务控制都是在单独的部门完成的，这是一个特别局限的价值链条。

 单个控制

与其他部门不关联的内容因为资源控制和奖惩的缘故会受限制，不单是部门的控制。

 坚持历史标准  

要根据历史来决定，坚持历史标准和经验。结果自然无法精确地报告工序、产品和顾客的成本，将许多工厂支出视为固定或周期费用，而这些周期费用在直接成本系统中被完全忽视。

2.效果欠缺

传统的成本管理系统包括标准成本系统，这种系统无法实现两个主要的管理目标：

 评估

业务活动过程中的成本和产品服务顾客的整个价值链，也就是生产工厂以外的这条价值链的成本是无法评估的。

 有用的反馈

只能在下一年得到反馈，周而复始又是个老问题。