财务分析（上）

财务分析（上）

如何组织好预算的编制工作

全面预算的编制和执行仅靠财务部门是不行的，但是财务部门对预算的编制和执行负有不可推卸的责任和职责。

预算管理和审核这项工作必须由企业高层领导来参与，包括企业董事会、总经理都要参与，全面预算的领导机构是董事会或预算委员会，以财务部门为主的预算工作小组负责预算编制和执行的具体事务性工作。

财务经理在编制预算中要做好以下工作：

 组织预算指标的测算

年度指标的测算，这个测算方法一般财务人员都懂。

 组织预算指标的分解

预算指标怎么分解，财务部门要把这个框架做出来。

 组织预算表格设计

预算表格谁来设计，由财务部门设计。

 企业历史数据的汇总和整理

做预算的时候要参照历史数据，历史数据要通过财务来提供。

 与各业务部门进行预算指标的协调、沟通

各部门要算指标，包括年度预算和月度预算都是他们算，算完了以后，交到财务部门，财务部门分析平衡不平衡，有什么问题要跟对方沟通，有些问题能够在底下解决，尽量在底下解决。

 对各部门上报的专业预算和部门预算进行示范平衡，汇总编制公司预算方案、草案，上报预算委员会或董事会批准

年度预算一般是专业预算，例如，生产预算、销售预算都是专业预算。部门预算比如销售部、分厂、车间、事业部的预算，叫部门预算。这两个预算是不一样的，部门预算涉及到很多面，专业预算就是销售就算销售，生产就管生产。

 依据年度预算编制月度预算，重点是月度现金数值预算

编制这个预算是由各个部门进行的，但是汇总来做，是财务部经理的工作。

监督预算的执行

1.预算执行是企业各个业务部门共同的职责

预算执行过程实际上是企业生产经营过程，全年度预算的执行实际上就是全部生产经营过程，因此预算执行是企业各个业务部门共同的职责。

实际上预算执行不要全揽到财务身上，销售预算是销售部门的事情，生产预算是生产部门的事情，但是它们的预算情况、执行情况最后通过财务反映出来，谁执行的就归谁预算。财务经理要协助总经理监督和检查业务预算执行情况，控制现金预算执行。

2.现金预算执行过程的授权

财务经理要协助总经理监督和检查业务预算执行情况，控制现金预算的执行。现金预算在执行过程中一般部门领导要签字，谁签字谁负责。所有的开支都要按预算走，没有预算的开支，财务部门有权拒绝。

所以，在做现金预算过程中，要有以下两个授权：

 第一个授权是授权各个部门负责人，签字算数；

 第二个授权就是财务部门对于没有预算的开支有拒绝签字权。

预算内部门领导签字就行，数额大的副总经理签字，再大的数额总经理签字。只要预算控制住，将来出了问题，找不着财务部门。

3.财务部门的具体工作

 依照预算管理要求，按责任部门分别汇总核算各业务部门的收入、费用，与预算指标进行对比分析，检查预算指标完成情况。

 组织月度现金收支预算的执行，严格控制各项现金支出，所有现金支出必须按照预算规定的项目、金额和时间进行，对没有列入现金预算的开支行使拒绝权。

成本费用控制（一）

（一）财务控制的内涵

财务控制是指财务计划执行过程中监督检查纠偏活动。财务控制是企业财务管理中工作量最大的。因为，企业大量工作都是控制工作，企业控制包括生产控制、销售控制、安全控制、质量控制等很多内容，也就是说企业财务控制涉及到企业经营方方面面。

（二）财务控制的重点

财务控制内容很多，涉及到企业的方方面面，但是作为财务经理要抓好重点，总体来讲财务控制重点在两个方面：一是成本费用控制，二是财务风险控制。

1.成本费用控制

成本费用控制就是成本费用管理。成本控制包括确定目标成本、编制成本费用预算。成本费用管理实际上就是对成本费用进行控制，财务经理要搞好成本费用的控制。

 以前的成本费用控制

按照以前的观念，成本控制包括对企业成本费用的计划、控制、核算分析、降低成本费用、提高企业经济效益等管理工作。

 现在的成本概念

现在的成本概念应该是对企业各部门各单位管理者的成本责任，要落实企业各部门各单位成本管理责任，提高管理者的成本意识，制定成本目标，并通过一系列活动，提高成本的效率。

现代成本管理的概念把成本责任、成本意识、成本目标、成本效率都包含在内。成本管理的对象包括直接材料、直接人工制造费用、财务费用。成本管理对象不是成本费用项目，而是成本责任。成本责任是人的责任，管理者的责任，它体现了现代管理以人为中心的管理特点。

 成本责任体现以人为中心的管理

管理的发展经过三个阶段,这三个管理阶段是以美国和欧洲企业管理为模型来描述的。即：

① 传统产品计划，传统经验管理阶段

传统经验管理从18世纪末到20世纪初，它的管理基本上是靠资本家的个人经验进行管理，它没有严格规章制度，也没有严格的操作规程，技术传授靠师傅带徒弟。

② 泰罗科学管理阶段

泰罗科学管理是从20世纪初到20世纪40年代结束。泰罗科学管理把他的科学方法用到管理中去，他用方法研究来改进工作、改进操作，制定标准作业，用时间研究来制定劳动金额，把计划职能和执行职能分开，设置了专业管理人员，专业管理人员的任务就是做计划。

众多人一起劳动，没有统计的话无法提升更多效率。他同时对职工进行正规的科学培训来提高工作效率。泰罗科学管理的核心是高效率、高工资。

③ 现代管理阶段

现代管理阶段是从20世纪40、50年代第二次大战结束以后到现在，现代管理和传统的经验管理、泰罗科学管理有很多的区别。现代管理强调以人为中心管理，即尊重人、激励人。但是尊重人、激励人不是资本家良心发现，而是科学技术进步的结果。

企业里最宝贵的资源是人力资源。人力资源在企业起到两个作用：一是人的体力，一是人的智力。劳动主要用人的体力，人的体力可以强迫的，不好好干活就拿鞭子赶着干，不一定差。

所以人的体力是可以强迫的，但是人的智力是不能强迫的，要发挥人的智力作用只能靠尊重和激励。因此，以人为中心的管理是生产力发展的结果。随着生产力的发展，人的体力在竞争中的优势越来越小，因为人的体力终将被大机器所代替。

为什么成本责任体现以人为中心的管理？企业成本费用都是人形成的，原材料不会跑，各种费用不会自己发生，正是人在组织经营活动中消耗了各种资源，最后形成费用。所以只有那些形成成本费用的人，承担成本责任的人，把成本责任尽到了，成本费用才能控制住。

2.搞好成本费用控制的观念更新

广义的成本费用控制也就是成本费用管理，财务经理要想搞好成本费用控制，首先要在成本费用管理的观念和认识上进行更新。

 成本管理的对象不是成本费用项目，而是成本责任

在企业中，谁来从事费用管理？现在很多企业还把成本费用指标落实到财务部门，这是很大的误区。其实，财务部门的职责是正确地核算成本费用，财务部门能把成本费用正确核算出来已经非常了不起了。

企业的成本会计严格说是高级会计，成本会计不仅要能把企业成本核算核算得真实准确，还要了解成本核算的方法，懂得成本核算的方法，而且要知道成本核算，企业成本费用的形成，生产经营过程也要了解，要知道成本发生在哪些环节，才能正确规定成本费用。

 成本管理的主体不是财会人员，而是以总经理为首的各级管理者

财会人员职责是要正确地核算成本费用，成本费用是总经理为首的各级管理者形成的，他们在经营活动中消耗了人力、物力、财力。要降低成本，如果该摊销不摊销，该核销不核销，不是真正降低成本费用。

一些企业一讲到管理，就让财务会计人员全都来听课，总经理不听，科长不听，车间主任不听，其实一般财务人员听不听成本管理无关紧要，所以，真正应该听成本管理的是总经理为首的各级管理者。因为，成本管理不是财务人员的事，而是各级管理者的事。财务人员只要把成本费用核算准了，发现问题向企业各级管理部门提出来，就算尽到责任了，至于成本高了低了，绝对不是财务部门的事情。

 成本管理的手段——制定目标成本，落实成本责任

目标成本是企业未来一定时期产品成本预期要达到的水平，这是企业成本管理的奋斗目标，一般定得较高，而成本要低，低于历史平均水平，低于同行业先进水平，这样的成本才有挑战性，作为目标成本才有意义。

目标成本实际上是目标成本管理应用。现代化管理制定目标成本方法很多，例如，高低连法、一元回归法、选择排序法等。

目标成本制定出来以后并不会自已实现，所以成本管理最关键还是落实成本责任，只有把目标责任转化成每个人的责任，目标成本才能实现。即把目标成本转化为每个人的责任，落实成本责任是成本管理最关键的环节。

1.成本管理的目的

成本管理的目的是提高成本效率。过去讲成本管理目的是降低成本费用。现代成本管理认为成本管理不是单纯降低成本费用，而是提高成本效率，成本效率是比值关系，它等于收益比成本。要提高两者的比值，途径有很多：

 收益不变、成本下降；

 收益提高、成本不变；

 收益提高、成本下降；

 成本大提高、收益小提高；

 收益小下降、成本大下降。