全面预算管理

全面预算管理

全面预算的内容

西方国家尤其是美国的管理历史比较悠久，所以他们形成了一套完善的预算体系，这套体系将预算分成两大部分：一个是业务预算，另一个是财务预算。

（一）业务预算

业务预算也叫营业预算、经营预算，它是和经营活动直接相关的，业务预算主要包括以下四个内容：

 销售预算；

 生产预算；

 成本预算；

 费用预算。

业务预算以销售预算为龙头，销售预算编制出来以后，销售品种、销售数量定了，再编制生产预算，生产预算编制出来才能编制成本预算、直接材料、直接人工、制造费用，销售预算、生产预算有了以后才能编制费用预算。销售费用、营业费用、管理费用、财务费用预算也可以编制出来，所以，业务预算要很清晰。

（二）财务预算

1.资本预算

资本预算就是企业购置固定资产、无形资产、长期资产预算，资本预算和日常生产经营活动不一定特别紧密，它可以适当分裂、分割，企业的资本预算跟企业战略发展规划有关系，上新的经营项目，或者上新的技术改造项目，通常都要固定资产投资，而无形资产的投资，不一定马上直接影响企业的当季生产经营活动，所以可以分开。

固定资产投资、无形资产投资，投资额大，回收期长，一旦投入将长期影响企业经营效益，所以它在企业是是非常重要的。例如，国家财政部2002年发布的全民企业预算指导意见，把资本预算单列出来和业务预算、财务预算并列。但在美国是把资本预算放在财务预算里。

2.现金预算

现金预算也叫现金收支预算，现金预算在整个预算体系中起承上启下的作用，这个预算可以说是上面五个预算的综合，现金预算在整个预算体系是非常重要。很多外国的教科书里面，都单列现金预算。

3.预计现金流量表

销售预算带来现金流入，成本费用预算和现金资本预算带来现金流出。

 如果销售预算带来现金流入大于成本费用预算，资本预算带来的现金流出，说明现金有节余；

 如果有银行借款，还要考虑还款；

 如果销售预算带来现金流入小于成本费用和资本预算带来的现金流出，说明资金不足，现金不足，企业就要筹措资金。

4.预计负债表及利润表

企业要通过现金预算来对企业成本、费用进行控制，一般来讲现金收支预算编制出来以后，企业预计资产负债表和预计现金两个表就可以编制了，因为现金流入流出，引起资产负债的变化，企业的资产负债变化都跟现金流入流出有很大关系。销售收入回来以后，现金增加，存货减少，而还了款，负债减少，货币资金减少，与这些都有很大关系。现金流入流出引起现金流量变化，所以现金流量表编制出来以后，这两个报表就可以编制了。

美国的预算体系应该说非常完善，逻辑很清晰，但是这套预算体系中国企业不能完全照搬。预计资产负债表和预计现金表，这两个报表尽管企业有数据，但编制有时候还经常出错，尤其是现金流量表经常出错。另外费很大劲编制了两个报表以后，真正对管理有多大作用，也值得研究。所以很多企业做预算管理的时候感觉到，西方那套东西有时候并不适合中国。

国资委对下属央企，一般都要求年底编制三个报表，但是这三个报表的实际作用值得研究。但是，如果企业的计算机管理非常完善了，那么编制报表还是比较容易的。

如何做好全面预算管理

企业通常把预算按时间划分为年度预算和月度预算。

（一）年度预算

1.年度预算的内涵

年度预算也称作总预算或年度经营计划，它是一个年度经营目标的指标体系，规定了年度经营活动应达到的目标和具体指标，并将目标和指标在各部门、各单位进行分解，在时间上细分，成为季度、月度指标。

年度预算有销售预算、生产预算、成本预算，月度预算也有这些内容，当然从时间上划分便于操作。一般企业都有年度经济计划，每到年底，企业都会考虑明年的收入该增加什么，增加多少，利润要增加多少，都有计划。但是能把年度预算做得非常细的可能不太多。

2.年度预算的表现形式

年度预算也就是年度经济计划，它主要以利润表的形式表现。利润表主要有销售收入、成本费用、利润总额、净利润，所以年度预算也是以利润表为主要框架，利润表的这些主要指标，实际上是在主要财务指标基础上展开。

要完成这么多利润，这么多销售收入，与销售收入对应的是要完成产销量多少，这些产销量的质量水平、市场占有率等，这些都是主要的财务指标，还有安全、产量、产品开发等非财务指标，共同形成了财务指标的主要体系。

企业定年度经营计划、年度预算的时候，最好以目标利润展开，利润是企业经营成果的综合反映，目标利润定下来以后，反推收入成本费用，再确定经济指标。这个指标在确定过程中，实际上是个磨合过程，因为高层管理者不能闭门造车，要根据年度战略发展规划的要求，根据市场预测来确定指标，确定过程也要和下属去讨论，销售部门能不能完成他们的收入，生产部门能不能完成这么多产销量，财务部门能不能保证采购的控制等，经过上下磨合形成企业总体目标，总体目标确定以后，然后在企业内部分解，因为收入是由很多部分组成的，成本费用是所有部门涉及到的，要把这些所有的指标、目标分解下去，这分解过程实际上又是磨合过程。磨合是上上下下、多次反复的。经过磨合以后，把全年的指标分解下去，分解到各部门，然后在时间上再细分，变成季度的、年度的指标。

3.年度预算的细分

一般来讲，如果企业的生产经营比较稳定，产品比较单一，年度预算可以做到月度，即把全年指标分到各月。

但大多数企业市场不是那么稳定，而且产品品种比较多，所以分解到月度，一旦前两个月发生变化，全年指标跟着就要调整，所以一般主张企业在做年度预算最好到季度就可以了。把年度指标分解到各季，这样给各月有一定的灵活度。一季度完不成，二季度再调整，半年完不成，可以再修改。

4.年度预算有可修改性

年度预算一般允许修改。修改的方法一般有定期修改和半年修改。因为到年底之前，要把明年所有的指标都定得非常准确，这是不现实的。明年的情况不清楚，不可能指标定得那么准确，有些情况是预测不到的，所以在执行半年以后，当年的情况就差不多了。

5.年度预算主要考核的对象

年度预算这个指标主要考核的是经营者、总经理、副总经理、部门经理、总会计师。如果各集团公司下面的子公司是独立核算的，那么子公司的经理也是经营层。

年度预算一般不能考核管理层，管理层靠月度预算，年度预算一般不能做得太粗，也不能太细。

年度预算就像盖房子，把地基打好了，把支架支起来了，顶封了，年度预算就完成了。至于墙怎么砌，里面怎么装修，这都要通过月度预算解决。年度预算做得很细，情况一旦变化再要修改非常麻烦，所以这个年度预算应该是指标确定下来之后，分解下去就行了。

年度预算在执行过程中出现很多偏差，这是正常现象，一点没有偏差是不可能的。年度预算明确企业的总体目标，各部门应该完成多少，控制在什么水平，收入应该达到什么水平，费用控制在什么水平，有了这些，整个经营活动就有了依据，而且它是以后编制月度预算的基础，如果没有年度预算，将来月度预算很难编制。

年度预算是指标预算，这个预算做出来以后，整个年度的情况就比较清楚了，在这种情况下还要做月度计算，现在很多企业做年度预算一年就完了，这是不可以的，因为年度预算不能作为执行预算，它太粗，必须要转化成月度预算才能去执行。

（二）月度预算

1.月度预算的内涵

月度预算就是月度计划，企业如果基础工作比较完善，从月度销售预算开始，先生产预算，然后成本预算、费用预算、现金预算。

当然，如果企业基础工作比较完善，这些预算做起来也不难，但是很多企业一开始全上马，难度很大，尤其是成本费用预算，经常出问题，因为成本费用是按全额发生制核算，也就是说费用发生完了，不能马上进成本，钱花了不能进，有些费用没发生反而要进成本。

2.月度预算的重点

月度预算重点要做好以下三点：

 做好销售预算

因为销售预算即使不全面，也有销售计划。销售部门总有销售计划，什么计划都没有，走到哪儿算哪儿是不行的。

 编制生产计划

加工企业没有销售计划，没法编制生产计划，没生产计划企业无法安排生产，所以这两个计划，不管搞不搞预算都是要有的。

 全面预算管理

在这两个基础上，做全面预算管理。特别强调要把现金预算先做起来，月度现金预算做好了，就把资金控制住了，把成本费用控制住了，做到一定程度以后，再做成本费用预算。

3.月度预算中的现金收支

 现金收支在企业里的作用

现金收支在企业实际操作中很重要，它在企业的作用有以下两方面：

① 现金收入状况决定企业资金周转状况

企业资金周转都是从现金支出开始的，现金支出方向对不对，支出好不好，对资金周转影响很大。投资一旦失误，企业满盘皆损。

② 现金收入状况决定和影响企业成本费用高低

企业成本费用追根溯源都是从现金支出开始的，所以把现金支出控制好了，对控制成本费用有很大作用。

现金收入在企业财务中相当于企业资金周转的总结和总枢纽，把它控制好了，对企业资金周转影响很大。所以这几年在帮助企业做预算管理的时候，月度预算特别强调生产销售预算，生产预算就是现金预算。现金预算做好了，对控制资金作用很大。因为，现金这个环节控制好了，就能控制好成本。企业各部门、各单位在编制月度生产经营计划、月度工作计划的同时，编制现金出入预算，预算由各花钱单位算，谁花钱，谁算账。

 做现金支出的两个原则

① 年度预算分解的费用指标，支出预算不能超出费用指标范围。

② 一般最好采用临近预算，临近预算就是花一笔钱做一次预算，这样编制完了报到财务部门，财务部门再综合平衡。

现金支出预算一般要求越细越好，有定额按定额，有标准按标准，这样便于控制。过日子要精打细算，办企业更要精打细算。各部门消耗某种材料，每种材料单价消耗量全记下来，这样预算才有控制作用。