财务预算的制定和实施

财务预算的制定和实施

作为财务经理，要参与组织财务计划、预算的制定和实施。财务计划实际上就是财务预算。

（一）财务计划的内涵

财务计划是根据财务预测和决策确定的目标，制定的具体实施方案和措施步骤。财务计划是财务决策方案的具体化，是日常财务管理的依据。企业的财务决策目标方案定下来以后，必须变成计划。所以财务计划是把财务决策目标和方案，在时间上、空间上做进一步细分，变成可以操作、可以执行的方案。因此，计划等于目标加方法和步骤。

 时间上：全年的变成各季的、各月的、各周的、各日的；

 空间上：全公司的变成各部门的、各科室的、各人的。

日常财务管理都围绕财务计划展开，所以财务计划在企业中非常重要。销售计划是实现销售计划目标的方法步骤，生产计划是实现生产目标的方法步骤，财务计划就是实现财务目标的方法步骤。

财务计划在西方国家，也称作财务预算。这个预算是用货币和数据表示的各类计划。企业各类计划用货币和数据表示预算，销售计划用货币预算就是销售预算，生产计划用货币预算就是生产预算，财务计划用货币预算就是财务预算。通俗来说就是先算账后花钱。现在很多企业的所谓财务预算，只是领导让财务部门算算，到了各部门，往抽屉一扔，就完事，预算渗透率很差。其实只靠财务部门预算是不行的，应该是谁花钱谁算账，先算账后花钱，这个预算才有意义。

什么是全面预算

1.全面预算的出发点——战略

近年来，很多企业都重视全面预算，这和企业加强财务管理、内部管理有很大关系。全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。而战略是关于企业未来发展的长远谋划、规划的决策，是企业为了应对未来变化而做的准备。

战略最早是美国的迈克尔·波特提出的概念，他强调成本领先战略和产品差异化战略。西方企业在20世纪70年代开始提出战略问题。随着市场经济的发展、科学技术的进步，市场需求变化越来越快，企业如果没有长远的计划，就无法应对市场的变化，所以战略的提出构成了现代企业管理的重要内容。战略目标是关系到企业5年、10年甚至15年的长远发展目标。而要把这些目标变成现实，要通过全面预算来实行，所以制订年度预算一般都以战略目标为出发点，全面预算是以市场需求为导向，这点也恰恰是预算管理的难点。

2.销售预算

销售预算是年度预算最难的预算，因为市场需求变化非常快，在年底之前要把明年销售什么品种、销售多少数量能说得非常清楚不是一件很容易的事情，这就要求企业的销售负责人，包括总经理对市场未来的变化要非常清楚，对市场趋势要非常了解。销售预算编制不出来，生产预算、成本预算就很难编制。

全面预算是全体员工参与，绝对不是财务部门的事情，也不是企业少数领导的事情，它必须要全体员工参与，全体员工参与得越深、越透，全面预算就越有成效。全面预算涉及到企业的方方面面，包括财务指标、销售指标、生产指标、技术指标、市场开拓指标等。

全面预算的功能

全面预算是企业经营管理和财务管理的纲。企业没有正确的纲，或者纲错了，企业发展就很难。为什么说预算管理如此重要呢？因为全面预算管理有几个重要的功能。

（一）明确目标

通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标。经营目标是企业经营活动未来必须达到的成果，是企业经营的成果体现。经营目标一般是企业高管层、董事会给经营层提出的，但目前很多企业包括上市公司，董事会能发挥的作用还不多，所以现在很多企业的经营目标通常还是高管层提出。

经营目标包括企业未来经营年度应该完成的利润，即目标利润，围绕着目标利润该完成多少销售收入，要完成这么多销售收入你要完成多少产销量，成本费用控制在什么水平，要实现的收入、市场占有率、产品质量、消耗、安全，等等，这些指标实际上都是企业经营目标的重要内容。

完成企业经营目标以后，企业的经营者、职工应该得到什么报酬，这也是经营目标的重要方面。因此，经营目标必须让每个职工都清楚，因为企业经营目标是企业职工要共同努力完成的结果，而且不仅要清楚，还要了解为了实现企业总体目标各个部门应该承担的具体目标，这样的目标才能最终实现。

目标明确，有挑战性，完成目标才有成就感，才能最大限度激发人的积极性。中国的发展与邓小平同志的宏伟目标密不可分，没有这个宏伟目标的指引，发展不到今天。企业也一样，办企业没有一个明确的目标，目标没有战斗力，没有挑战性，企业的发展就很难。所以要强调明确目标的意义。

（二）配置资源

编制预算的过程是根据企业的经营目标，合理安排人力、物力、财力进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。实现企业经营目标是要消耗资源的，而资源对于大多数企业来讲都是短缺的，企业经常感到缺钱、缺人，把企业有限资源用好，预算是非常重要的方法。

预算也就是计划，计划就是时间的安排，围绕要实现的经营目标，把企业资源安排好，使它有效地发挥作用，所以说预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和最佳获利能力的一种方法。

（三）考核标准

考核标准，就是通过编制预算将企业各项目标分解为各个部门的责任指标，这些细分的责任指标，就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。也就是说企业的工作是由各部门来完成的，经营目标也是各部门来实现的，企业各部门工作做得怎么样，不能靠领导的好恶来衡量，要有一套考核标准。

这个标准就是通过预算分解到各部门的责任指标，预算管理和绩效考核、薪酬制度是统一的，而且预算管理在整个绩效考核、薪酬制度中是基础。没有一套完善的预算指标体系，绩效考核、薪酬制度犹如无源之水，无根之木。

有些企业这两年人力资源搞得不错，制定了很多考核的方法，但是最后考核奖惩制度实行起来有时觉得很难，这就是因为缺乏一套具体的考核标准。所以说，没有一套指标体系，绩效考核、薪酬制度定得再好也没用。

（四）控制依据

控制依据，就是运用预算规定的各项具体指标对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。

企业的经营管理中，年度预算一般有两三个月就行了，月度预算一般是三五天，执行期非常长，执行过程中会出现很多偏离计划现象，计划赶不上变化，所以很多企业对计划工作总是将信将疑。其实，市场经济要求企业要更加严的计划，众多人一块协作劳动，没有统一计划无法应对市场变化，也无法提高工作效率。

在执行过程中预算都会出现偏离计划的现象，计划赶不上变化，但不是要放弃计划，放弃预算，而是要加强控制，加强控制必须要有一套依据。管理问题等于是标准减现状，脱离了标准的现状就是问题，标准就是预算指标。所以预算管理在企业整个的经营管理和财务管理是起纲的作用，它为企业明确目标，配置资源，确定考核标准，确定控制依据。也就是明确企业在经营活动中，经营年度应该干什么，怎么干，达到什么水平。这个纲明确了，企业职工才知道应该怎么干，干到什么程度。

全面预算不是万能的。有些企业领导往往想通过全面预算把企业所有的问题全解决，这是不现实的，预算不能解决企业所有的问题。例如，企业给销售部门确定了销售指标，定得非常合理，也非常科学和实际，但是不能说指标定得科学、合理，实际就能完成，还需要销售部门做很多具体工作，销售部门要分析市场需求情况，用户的需求变化，根据情况制定销售部门的具体营销策略、营销方法、营销措施，没有一套营销的具体工作、管理工作的目标是很难实现的，所以预算不是万能的，它需要其他管理工作的配合。