资产管理个别成本因素分析与控制（三）

资产管理个别成本因素分析与控制（三）

制造成本（下）

（一）直接人工成本

1.人工工作时间差异分析

工人工作调动频繁

俗语说，熟能生巧。假设某个工人经常调动生产线，本来他做这个产品很熟练，现在要从事一个新的产品，等于说他过去的经验派不上用场。这样一来，会造成整个工时比原来多。

制造方法变更

有时工厂的制造方法或程序也会做一些变更。结果有的变更对工人来讲相当生疏，所以要达到重新熟练的地步，则需要一段时间进行调整。

机器故障

在上班过程中，如果电脑发生故障，是一件很恼人的事情，尤其是正在赶制文件或处理事情的时候。不仅思路被打断，心情被破坏，还延误工作，被上司批评。所以机器故障是一个很大的问题。

送料迟误

另外，延迟送料，导致工人被动等待，也是造成工作时间差异的一个因素。

材料质量低劣，返工频繁

流水线上的工人，一般宁愿做新的产品，也不愿意返工。特别是IT产业，电脑、手机卖出去以后，客户不满意，退回来修理，是很麻烦的事情，要浪费很多时间，所以时间差异也是主要因素。

工人对公司政策或领班措施不满

出于对公司或上司的不满，有的工人会故意消极怠工，本该赶着能做完的工作迟迟不能完成，延误交货时间，浪费人力物力，甚至给公司造成巨大经济损失。

2.人工工资率差异分析

每个国家都有最低工资率的规定，所以不能故意把工资率一直往下压。造成人工工资率差异的原因主要有以下几个方面：

由于加班工资，或临时工工资等原因，发生差异

很多企业，同岗却不同酬，有时是因为人力缺乏或不足。一个很简单的工作，找一个工资比较高的人来做，自然会造成人工的差异。

另外，因为加班的因素，整体的工资会突然变化。或者为了完成工作，找些临时工来帮忙，这都会引起工资率变动。

工资变动，标准未改

工资会随着物价或者业绩等原因有相应的调整，可是有的企业多年的工资标准却一直未变，这肯定会引起差异。

工资计算方法变更(例如计件改为计时制)

企业的工资一般有两种，一种是计件，一种是计时。如果计算方法变更，工资率一般也会变动。

工人类别或工资率与所任工作不配合

季节性或紧急性生产工资调整

紧急性或季节性生产不仅会加大原料的使用量，同时还会引起整体工资率的上升。

3.直接人工成本的控制

有效地控制直接人工成本，主要有以下几种方法：

建立标准工时

首先，应有一个标准的工时。也就是说要生产产品，应该用流水线上多少作业员，每个人的标准工时如何，总体标准工时如何，都要有一定的指标。

备注: 

(Ⅰ)标准人数等于生产量乘以标准工时除以工作天数除以每天7.5工时

(Ⅱ)五月及六月生产线必须加班

(Ⅲ)新进人员必须参加二周的训练课程

建立计算标准人工数(Head Count)

每个月的标准人工数＝（每个月的生产量×标准工时）÷每天的作业时数×每个月的工作日数。

上述案例中该企业A系列产品的标准工时是3.44，它的产量是1.3万，需要314个人。而生产一个单位的B产品，需要4个标准工时，需要6个人工。那么，1月份，为了生产AB这两种产品，总共需要314个人，可是该企业现在只有285个人，短缺29个人，所以再补29人。可是到2月份，标准人数又变为344个人，但是1月份只有314个人，又短缺30人，再雇佣30个人，依此类推。

然而，直接人工和产量有关，就上例而言，直接人工一直增加，产量也一直增加。但资料显示，整个生产的数量从7月份开始从2.11万台减少到1.8万台。如果按照产量减少直接人工就要减少这样一个前提，只能让直接人工下岗。

俗话说，请神容易，送神难。但是有这样的预算之后，该企业在4月份，本应补60个人，结果只补了57个人，到5月份，应该补36个，但一个都不补，到6月份，要补33个人，又一个都没补，这样到7月份，本来要减少72个人，现在也不用裁减了，因为少补的数量刚好是72人。

灵活运用调班、加班

要达到产量，人数不够怎么办？有的企业采取调班或加班的方法以及其他方式。  

控制工资率，避免工资变化过大

提高工作效率

提高工作效率是降低人工成本的最有效的手段。

加强教育训练

人力是企业最重要的资本。一个企业要不断地加强员工的培训，才能鼓舞员工的士气，跟上技术潮流，提高工作效率。

加强出勤管理

员工的出勤率是保证企业能否顺利完成生产任务的重要保证，如果一个企业员工的出勤率差或者离职率高，会严重地影响企业的效益。所以要加强管理。

善用外包

采用外包不仅可以迅速完成生产计划，同时还可以节省企业的人工和办公成本，这是很多企业乐于接受的一种方式。

制造费用

注：

a、（3）=(5)+(8)；

b、(6)：可控制费用差异数与可控制费用预算之比率；

c、(9) ：不可控制费用差异数与不可控制费用预算之比率；

d、另假设可控制费用为变动费用，应随产量之增减同比率变动，不可控制费用为固定费用，不随数量变动，故(9)的差额比率为0；

e、(11)：差异度＝(6)+(9)+(10)。

从上表可以看出，这5个工厂的制造费用，其预算和实际有很大差异。第一个工厂的差异是2，475万，其中可控制的部分大概是1，272万，不可控制部分1，202万，总差异数是两个数相加。

费用的增减，与产量有关系，产量增加，有些费用就增加，产量减少，有些费用就减少。整个制造费用可以分为价格和数量两个方面。

1.制造费用差异分析——价格

能源价格波动

制造费用之所以产生价格的差异，有时是因为能源价格的波动。例如最近几年，石油涨价涨得厉害，有些工厂用油料和电，一涨价，单价就节节上升。

运费价格波动

对企业来说，运费是一个比较大的制造成本，运费价格波动，对企业有直接的影响。

费率变更

原来编预算的费率已经有一些大的落差，从而造成制造费用差异。

间接人工工资调整

有些企业运营情况不错，员工也希望调薪。而调薪后和原来的预期有一些差距，造成价格差异。例如厂长的薪水，假设去年表现得很好，老板加薪的幅度特别大，就会造成间接人工增固定费用的调整

固定费用的调整，例如，新年度了，本来要补充一些机器设备，也许这些机器设备安装试车都很顺利，所以它提早加入运营的行列，造成折旧提早发生，也会让整个制造费用产生差异。

间接材料价格波动

间接材料的品质非常差，损耗量就高。

2.制造费用差异分析——数量

导致制造费用数量差异一般有以下几个方面的原因：

间接材料滥用；

间接材料质量低劣；

间接人工过多（效率太差）；

机器临时整修；

停工待料或产能过剩。

3.制造费用的控制

做好机器设备的保养，降低修理费用；

避免制造费用 （折旧、技术权利金等）的归属、分摊方式与比率的错误；

订定水、电、蒸气、油料等能源的使用标准，并设法回收使用；

应对产量的减少，随时调降变动制造费用预算；

限制厂房、机器设备等的过度增置；

严格审查间接材料的领用。

销售费用

企业的制造成本一般占到60%～70%以上，销售费用占的比例也不低，一般在10%以上。销售费用的多寡与企业所设定的年度销售目标有关。

例如某一家企业，2007年的销售目标比2006年增长30%以上，那就一定会投入更多的销售活动。同时交通费、住宿费、活动经费等也会相应地增加。

（一）销售费用分析

1.销售费用分类

用人费用，包括销售人员以及主管的薪资和奖金；

销售部门的可控制费用，包括广告费用、交际费、旅费、邮电费等；

不可控制的费用，包含税金、租金、折旧费用等，这些都是销售部门的基本配备。

2.行销活动分类

销货预算设定后，必须执行各项营销活动以达成之。主要的行销活动包括以下几个方面：

拜访客户次数(按等级区分)；

举办说明会、展示会、意见调查；

订单处理；

特别的促销方案(折换、赠品、折扣、招待、参观)；

宣传、广告；

经销商训练；

客户投诉处理；

售后服务。

注：

a、（3）=(4)+(5)+(6)，（7）=(5) ÷ (1)；

b、(4)：系指预算因销售量变更（增减）应予调整的金额；

c、(5)：系指预算的费用率高估或低估，即预算偏差的金额。

从上面的表格中，可以看到，该企业有四个营业处，第一营业处的整体预算是2，989万，实际的支出是1，713万，差额为1，276万。造成差异的主要原因是因为销售数量的减少，销售费用减少440万，这是量的部分。

而费用率在编预算的时候可能高估了，在实际付出的时候比较少，这些费用率包括税金运费、佣金、出口费等。所以费用率的差距也有746万多，这是价差的部分。

所谓差异度，在这个案例里面，是费用率除以原来编的预算。

（二）销售费用之广告费用

1.根据企业目标确定广告目标

在销售费用里，广告费用这项是很大的。假设营业额2007年比2006年增长30%，仅靠销售人员去推销根本不可能，还必须根据企业的目的去做广告。

2.编制广告预算

根据广告的覆盖率要达到多少来编制广告预算。

3.广告费用分配

编制预算之后，接下来对广告金额进行分配，例如花在电视上多少、报纸上多少、杂志上多少，这叫广告费用的分配。

4.广告效果测定

在执行以后，还需要对广告效果进行测定，即确定广告到底有没有效果。

5.编制广告费用控制报告

与广告预算分配表对比，看是否存在偏差，分析其中的原因。

6.采取改进措施，纠正偏差

广告费用每个月要花多少钱，选哪个时间点，要拿捏好，否则钱花出去了，消费者却没有什么反应，不就等于钱白扔了。所以在销售费用控制时，一定要注意效果的问题。