资产管理生产过程的成本改善（下）

资产管理生产过程的成本改善（下）

制定成本改善目标

成本改善的根源主要是市场价格和竞争驱动，制造业的人都有这样的一个概念，但是对企业来说，最重要的是要根据这两个驱动，定量的制定出企业的成本目标。

盲目进行成本改善可能出现的问题

那么，怎么根据市场的价格驱动和成本的竞争驱动制定出目标，在企业的成本改善里，我们看到太多的确定了成本改善的方向甚至口号，比如消灭一切浪费、砍掉成本、采取行动去降低一切费用，这个时候，它的理论根据就是成本越低越好，这是没有目标的成本改善。在没有目标的砍掉成本运动中，有可能出现：

 砍掉顾客满意度

比如组装电脑的集成电路烘烤，要费很长的时间。现在为了节约成本，减少烘烤的时间，顾客也看不出来，但是将来顾客在使用这个电子产品的时候，有可能会发生问题，客户的满意度就下降，企业的信誉就下降。

 砍掉安全系数

产品在设计的时候，有很多安全的预度，比如一个通电电流的汇流排，要用很厚的铜板，现在为了节约成本把它设计很薄，额定电流是能够通过去的，甚至超过一点电流也能通过去，但是如果超过很多，这个汇流排就完全烧毁了，这实际是减少了安全预度。

 砍掉质量控制

还有的企业砍掉质量控制。为了节约成本，减员，质量控制人员可有可无，干脆砍掉。质保部的人员缩小，有些检验可以不做，有些检验挨个检变成抽样检验，减少了检验工序的设置和人员，无形之中给企业带来一定的影响。

 砍掉员工忠诚度

有的企业为节约成本，减少员工的福利费或工资，只要不逼着他辞职就行，这也是企业经常做的。这样企业是节约成本了，但员工的不满情绪会上升，进而离职或对企业不再像以前那么忠诚了。

 砍掉产品寿命

有的企业甚至减掉产品的寿命，比如彩电里边的真空度，要抽一个多小时或将近两个小时才能把它抽成真空，这个能源费很高，成本也比较高。有的企业就减少这个真空度，因为检验也检验不出来的，产品是封闭的，可能十年、五年以后才能看出来。因为真空度减少了之后，它容易引起中毒，本来可以使用十年的电视，用了五年之后，图像就变得模糊了。

 减少研发费用

还有的企业减少研发费用，因为研发这个成本，当期的财务结算是看不出它的效果的。所以中国的企业在研发费用上，可能有的只有0.3%的销售额，有的1%都不到，和行业的平均水平差得很远，有些企业，经营额超过30亿，研发费用一年280万，还不知道花到哪去。这些企业，实际砍掉的是它的发展潜力。

所以，一个企业没有目标的时候，很难发现哪些地方做过火了？哪个方面“做到位了”？哪个方面“做颠倒了”？ 表面上看起来都降得很低，但是带来一些其他的问题，比如缺乏熟悉生产技术的员工，企业招不到工人等等。用了这么大的精力去降低成本，却没降到市场要求的那个程度，还把将来发展的潜力砍掉了。所以在成本、目标的确定问题上，首先需要注意的是没有度量和度量不准问题。

进行成本改善需要注意的问题

1.没有度量

在没有度量的砍掉成本中，直接人工费是按照越低越好的原则在被砍掉（政府的最低工资标准作为线，甚至低于这个限制）。但是过分的砍掉直接人工成本带来的是员工的工作热情和劳资纠纷问题。

减低人工成本带来的结果是中国生产工人的工作热情下降，劳资纠纷不断，生产技术的平均水平下降，企业总是不停换人……这些都是因为企业没有度量。有的企业可能有一个最低的度量底线，就是政府的最低工资标准，甚至有些企业低于这个限制，但这个度量是从社会稳定的角度加给企业的一条控制线，不是企业度量的界限，企业应该有一个高于政府的自己的度量。

2.度量不准

在多产品生产的间接费用分配中，如果全部的间接费用按照具体产品的直接人工费进行分配，则可能出现成本目标失真。

目前，国内部分厂家开始采用ABC成本会计法解决这个问题。ABC成本会计法，在提出应有价值的时候，有两个很重要的目的，一个是区别出真正有价值的客户，第二个是确定成本的控制基准。

所以，在确定成本目标的时候，要注意两个问题：第一个是没有度量，第二个是度量不准。度量不准是比较普遍的问题，尤其是公司生产多个产品，一个产品的成本规模与另一个产品差距很大的时候差异就很大。比如生产笔记本，有一个笔记本是三千块钱，一个笔记本是三万块钱，那么分摊间接费用的时候，如果你按照直接人工费来分摊的话，你可能就会产生很大的成本差异。

这是两个不同的概念。成本改善是针对外部市场价格与竞争条件，制定成本改善目标或称为新的成本基准，采取管理措施，达到新的成本状态。成本控制是针对异常因素或波动采取控制措施，维持成本控制基准（目标成本）控制。

改善和制定企业的成本目标

1.用Benchmarking寻找成本改善目标

 寻找可比性

由于制造业的经营环境、经营状态、行业趋势和制造方式不同，成本改善目标通常在同行业间才具有可比性，这种方法被称为(Benchmarking)。例如你不能断定一个MTS企业的库存率是20%，而一个定单企业的库存率是3%，后者的绩效指标就比前者好。

 从竞争对手处获得可比性标杆

例如竞争对手的直接人工费、直接材料费、销售费、管理费、市场份额、返品率，或企业绩效考核的一些指标上、材料成本是多少等等，通过和对手的比较，并以此建立成本改善目标和启动改善项目。

Benchmarking只能作为局部的一时的竞争手段，这种方法类似一个寓言故事，两个人在森林中遇到熊，逃生者用不着比熊跑得快，比对手跑得快就可以了。他认为他只要比竞争对手好一些，但是问题是他的对手不要被熊吃掉了。

在中国企业里边，可能还不是一个竞争对手，所以他会带来一个长期的行业效应，就是大家都没有钱赚。以下这张图是中国电子音响工业协会统一数据表。

中国的彩电，实际上产量能达到7 000万，但中国只需要3 500～4 500万。冰箱、洗衣机也是生产过剩，扩大生产带来的总体效果就是大家都没钱赚，利润率只在1%、2%、3%之间徘徊。

目前，中国的各个行业平均水平的利润率都非常低，低于国际同行的平均水平，当然垄断暴利行业除外，像电信、电力、石油行业利润很高，下图是美国的行业利润表，大家可以对比以下中国行业利润率跟美国相比有什么区别。

2.根据市场价格确定改善目标

驱动企业开展成本改善活动的决定性因素是市场价格，这与Benchmarking并不矛盾。当市场竞争并未达到白热化的程度，“有钱大家赚”也是一种策略。另外Benchmarking只能解决局部竞争问题，成本满足市场价格要求是最终目标，说明这个观点的现象是当前家电行业的局面，竞争比较的结果是“大家都没钱赚”。

在市场上能够根据产品成本决定市场价格的大部分是创新型产品，由于竞争态势还没有形成，生产厂家可以按照生产成本来决定市场价格。大部分成熟期的产品由于行业竞争的原因，单个生产厂家无法改变市场价格和价格的变化趋势，此时需要根据市场价格来决定产品成本和开展成本改善活动。

 收集市场数据

要想确定改善目标，首先第一步是收集市场数据。比如中国的投影彩电，1998年、1999年、2001年、2002年的市场平均价格数据是根据国内126个大、中型商场每个月卖出去的平均价格做出来的

 预测产品市场的价格变化

如果想看出其中的规律，就得使用一些统计和数据分析的方法了解市场价格的变化规律。这条价格的预测线，就是把杂乱无章的数据画出来。因为市场价格随时都在波动的，淡季和旺季都不一样，所以预测线也不同。 

首先要计算出每年的平均价格，这条价格预测线就获得了。使用曲线拟合技术计算后5年的价格趋势。在计算机应用普及的今天，这些分析使用Excel就可以实现。

3.根据产品价格趋势预测零部件价格趋势

那么，现在知道了市场价格变化趋势，下一步是根据这个价格，预测出产品零部件的价格。如果有一个零部件厂，就可以根据这个最终产品曲线预测出将来的零件和材料的价格趋势。

那么，根据以上可以制定出产品的目标来。因为售价知道了，480、440、410、400，这是未来四年的价格趋势。那么，又是如何得到目标成本的呢，需要有一个利润率的目标，假设目标是3%的利润率，那么就能够制定出目标单位成本分别是多少，这个是根据市场价格制定出目标成本。

4.根据预测的产品单价制定产品成本目标

制定的目标成本与当前成本比较，可以获得现实成本与目标成本的差异。

制定目标成本之后，这个时候要用到财务的成本核算了，就是当前的成本状态和目标还有多少差距，比如财务预算第一年应该卖到464单位目标成本，但是如果这个产品的单位目标成本是496，这时需要知道每一个产品和目标差多少钱。

当然，讲成本的时候，别忘了量本利分析，成本目标和成本状态都和当前的量有关系，量多了成本就低。那么，用同样的方法，还可以预测出成本趋势、数量趋势，同样能制定每年销量的目标是多少。

目标分解与改善行动

要达到成本改善的目标，需要知道成本目标的每一步。瞄准目标之后，需要仔细研究，通过什么办法，能够达到目标。比如以彩电为例，针对496的成本状态，那么464的成本目标，就可以采用多种改善行动。

 国产化

第一种方法是把零件国产化，经计算得出这个零件国产和进口差价是12块钱，那么如果采用国产，就可以降低单位可变成本为12元钱。

 采用自制代替采购

第二种办法是可以采用自制代替采购。这里需要进行一些经济分析，就是做核算，看企业有无能力，划不划算。

 扩大生产能力

这个措施要和扩大销售额配合起来使用，因为扩大生产能力，单位固定成本每一个能降低10块钱。

 节约能源消耗项目

通过节约能源，这个措施可以使单位成本降低2块钱。

 提高工序直通率项目

这个目前准确的计算出来还是有困难的，目前企业的财务科目上，把质量成本统计进财务账目还是比较少，因为很多企业在降低成本的目标上都会提高供需的直通率，降低废品率，但是有多少企业能够统计出来降低废品率之后，能够在成本上节省多少钱，很难计算，大部分企业还缺少这方面的财务统计数据，要算好这笔帐，就需要企业有一个工序经济分析的基础，在财务上能够统计出来，报废一个多少钱，反修一个多少钱，减少能减少多少。

在扩大销量的问题上，也同样要根据目标确定一个一个的项目，这些项目包括开发新用户、降低顾客的不良率、改善产品、工艺提高顾客的满意度、增加销量，这是目标分解和改善行动。