采购与供应决策

 采购与供应决策(上)

前面谈到的仓储管理和库存管理，无论采用EOQ方法、JIT方法还是MRP方法，要达到最终的目标还是要取决于采购及对采购的管理。例如，在企业的生产实践中，采购部门及采购人员会按照企业的生产计划和供应商谈判来确定订货量和交货期，但是如果供应商的供应出现质量或时间方面的问题，那么究竟应该追究谁的责任呢？其实这些都是和企业的采购及供应战略紧密相关的，接下来就对这一问题进行详细阐述。

采购的定义

采购是指从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。可以说从企业外部得到的一切都可以归为采购的内容。采购的基本活动包括：

 确定需要购买的商品和服务的规格。这种规格一般由企业的工艺技术部门来确定，制定的规格越详细，越有利于选择供应商和便利采购，可以说所有的采购活动都是从确定规格开始的。确定规格要求企业要有自身的产品质量标准，否则，企业不仅会失去选择供应商的权利，还会失去检验商品的标准。因为企业只有拥有了自身的规格标准，才能在市场竞争中立于强者之林。在规格、标准确定的前提下，还需要一丝不苟地按照自己确定的标准去和供应商谈判，这样才能逐渐确立企业的行业领导者地位。广州本田之所以能够实行JIT的生产方式，一个很重要的原因就在于它对供应商提供的产品有一套严格的检验标准，在这个标准体系下，供应商就能够最大限度地保证所提供的产品符合质量和安全的标准，从而达到降低生产时间间隔和实现零库存的目的；

 选择最合适的供应商。企业在有了自身的安全标准后，还需要与供应商进行谈判，选择最适合企业生产实际的供应商；

 为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；

 将订单发给优先供应商；

 订单的监督和支出控制；

 后续工作和评估。

采购过程模型和相关概念

采购的过程是一个严格分级的过程，确定规格、选择供应商和订立合同合称战术采购，这一部分是采购管理最重要的部分。如果战术采购的工作不到位，那么后续的工作就无法开展。发出订单采购、供应商的相关评估合称订购职能，这一部分的工作相对简单。战术采购的工作主要由采购管理人员和采购工程师完成，而订购职能的工作一般交由采购人员处理即可。

采购管理

采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于在组织内部、组织和其供应商之间建立可持续改进的采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是：如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。其实在每一个企业中，都会有客户关系的管理，但许多企业管理得不够好。以采购为例，由于对供应商管理不善，给企业带来的问题是供应商凌驾于企业的生产计划之上，使得企业生产难以顺利进行。企业要做好采购管理的根本目的在于通过对供应商及其关系的管理，尽可能地降低企业暴露于供应市场的风险，因为对于生产企业而言，在销售市场必须要以顾客为上帝，围绕顾客的需求转，如果企业在供应市场也没有主动权，那么企业将会陷入极度被动的局面。

很多企业可能更看重营销市场的拓展，将所有的精力都投向营销市场，尽管获取了大量的订单，但采购方面的失误造成订单无法完成，那么营销的努力将付诸东流，可能还会造成既有市场的丧失。

 定义规格，这是整个采购流程的第一步，一定要由工艺技术部门给出相应的采购规格标准。

 采购与供应决策(中)

采购流程（下）

 选择供应商。

选择好供应商是进行供应商管理的前提，如果选择错误，将会使企业蒙受极大的损失，因此，要确保选择到好的供应商，应当满足以下要素：

① 供应商审核，这是做好采购管理的第一步，必须严格按照采购手册上的规范对供应商进行审核。不能认为与供应商合同签订后就高枕无忧了，而应当加强过程控制，保证物料的供应。在这一方面，美的电器是通过向重点供应商派驻代表来进行及时沟通和管理的，这也是对采购过程进行控制的方法。

② 报价评估，通过对供应商的交货质量、价格等进行全面评估，筛选出适合企业需求的供应商。

在对供应商的选择过程中，一个可资借鉴的方法就是末位淘汰制。例如，对某一个产品可以同时选择四家供应商，在一个季度之后，通过对他们供货的价格、质量、交货期和服务水平进行公开评价，确定名次，然后将70%的订单给第一名，20%的订单给第二名，剩余的订单给第三名，对第四名就淘汰。通过给供应商不断施加压力，提高供应商的服务质量和本企业的管理水平。

企业的采购流程除了以上两个需要特别关注的重点外，还有签订合同、订购、预算支出和评估等内容，这些都应当根据企业目标和发展战略进行调整，因为采购管理的目的还是为企业的战略服务的。

采购战略（上）

1.采购和竞争战略

采购管理的前提是必须对采购管理进行定位，而定位的关键就在于采购的战略，在目前的市场竞争环境中，采购的战略一般有三种：

 成本领先战略

生产同类产品的企业，不一定会成为竞争对手，只有目标客户群相同的企业才会成为竞争对手。例如：同样生产汽车，奔驰和吉利就不会是竞争对手，但是奔驰和宝马就是针尖对麦芒的竞争对手，它们的客户群定位是基本一致的，此时，由于在技术水平和生产能力方面的差异已经十分细微，双方更多地倾向于通过成本战略来提高竞争力。这一战略的主要目标是不断地降低最终产品的成本价格。如果一家公司在以比其竞争对手更低的价格销售产品方面获得成功，它就能得到满意的回报。使用这种战略的公司通常以财务和经济目标为中心，这表现在细致的预算和报告程序及对经常性开支的严格控制。成本领先战略的核心就是企业通过降低采购成本来拉开和竞争对手的距离，但是这种类型的战略通常只有在获得较大市场份额的情况下才能成功。

 差异化战略

差异化战略的目标是使顾客对所销售的产品有一种独特的感觉。产品的独特性可以表现在设计、标志、技术、服务等许多方面。几个方面的组合也会产生同样的效果。差别化战略的目标在于培养顾客的忠诚度和对品牌的爱好，从而降低价格的重要性。如果目标群体的规模对于产品独特优势的反应有限，公司可能不得不满足于较小的市场份额。例如，大家都知道，在高档轿车领域，奔驰只以宝马为对手，而宝马也只以奔驰为对手。丰田轿车有一款高级轿车，以前叫凌志现在叫雷克萨斯，从质量上讲和其他的高档轿车没有任何差异，但是却始终没有办法与奔驰和宝马站在同一起跑线上，因为奔驰和宝马从来就不以它为竞争对手，使得丰田公司在高级轿车领域的竞争中，从一开始就失去了资格。奔驰和宝马的这种竞争策略就是差异化战略的很好应用。对应于这种战略，在企业采购战略的实施上也一定要与该战略配合，在全球范围内选择最优秀的供应商，以保证自身品牌的质量稳定性。

 集中化战略

这一战略的目标在于以最佳的方法为特定的、明确定义的顾客群提供服务。集中化战略意味着公司要对顾客群的活动加以研究，熟悉主要问题，然后提供额定的解决方案。这种战略的实施，需要对所有客户都一视同仁、不加区分。这在邮政快递等行业中体现得尤为明显。

采购与供应决策(下)

采购战略（下）

2.杠杆平衡采购战略

 制造还是购买

随着社会化分工的大发展，企业的专业化程度越来越高，使得生产的范围越来越广，企业很难再只靠自身去完成一个产品的全部生产作业，于是外包业务应运而生，对于企业而言就面临着一个制造还是购买的选择问题，这是在采购之前必须要做出回答的。例如，康明斯公司是美国最大的发动机制造厂家，在上世纪七十年代，美国颁布了提高废气排放标准的法规。这就需要发动机厂家提高气缸的密封程度，因为如果气缸密封程度不高，缸体内的燃烧不充分，排放的废气就会增多。而提高气缸密封程度的关键在于活塞的设计。康明斯公司的活塞制造技术已不能满足法规的要求。此时，公司内部发生了分歧，一部分人主张，按照新标准，活塞的制造成本太高，技术风险大，不适宜自己生产；另一部分人主张，活塞技术是发动机的核心技术，不能交由他人制造。为这一问题公司内部争论了三年之久，谁也说服不了谁。最终，公司决定派遣一个工程小组，到全世界去进行活塞厂商的调查，调查的结论是全球生产活塞最好的两家厂商分别在英国和德国，它们在活塞制造技术方面领先康明斯整整20年，如果康明斯要想投资再办活塞厂，使得生产的活塞达到这两家公司的水准需要将原有投资计划扩大20倍以上，公司决策层在经过痛苦思索后，最终还是决定放弃自己制造，将活塞生产任务外包给了其中的一个生产厂家。

 发展商品和物品的组合战略

该战略是指在要购买的原材料配件中，应当明确重要的战略材料有哪些，供应风险高的原材料又有哪些，对于战略材料而言，价格的任何变动都会影响到生产成本，企业应当根据不同的产品组合决定采购的战略。

 建立和组成世界级的供应基地管理

不同企业，在市场的选择上会有不同的定位，究竟是以区域市场、国内市场还是国际市场为供应基地，应当根据企业产品的特点、生产过程和生产工艺而定。

 发展和管理供应商关系

企业和供应商关系无非是对手和伙伴两种关系，对于不同地域的供应商应当从哪方面进行管理呢？这些就应当根据所需物料的特点、是否是关键物料、供应源的多少来具体决定。

 将供应商纳入新产品或工艺的生产开发过程

企业应当将处于专业领域的供应商的开发能力利用起来，由供应商承担部分开发工作，以节省企业的时间和成本。这方面一个成功的例子就是大众的奥迪A3汽车，开发这款新车，大众只用了两年的时间，花费18亿美元，相比而言，而美国克莱斯勒公司同期开发的一款轿车花了五年的时间，耗资60亿美元。这不仅为奥迪抢占市场赢得先机，还成功打开中国市场，成为中国公务车的首选，这主要都归功于在奥迪A3的开发过程中，成功地利用了供应商的开发能力。

 将供应商纳入订单完成过程

对生产企业而言，将供应商纳入新产品或工艺的生产开发过程还不够，还应当将供应商纳入订单完成过程，跟供应商同舟共济，如果企业的订单完成，那么就意味着供应商的订单也完成了。

 供应商发展与质量管理

如果企业将供应商纳入订单完成过程，这就直接涉及到了供应商发货的产品质量问

题，如果供应商提供的产品质量很高，那么企业的检验成本就会很低。

 从管理成本的角度战略地涵盖供应商

可以说整个采购的过程是企业和供应商共同合作、降低彼此成本、达到双赢的过程，需要企业从管理层的角度出发，在企业的整个生产过程中战略地涵盖供应商。这也是和供应商发展关系的最高境界。

以上八个方面是一个层级递进的发展过程，最终追求的目标是采购战略的一体化、协调化和全球化，企业应当努力达到最高境界，以最大可能降低成本，提高自身竞争力。

供应商管理

1.采购组合分析

在发展有效供应商战略时企业应考虑的问题有：

 目前的采购战略能够支持企业的经营战略吗？它能够满足企业的长期需要吗？从部门和经营单位之间的协作获得效益的机会是否被充分利用了？

 公司和主要供应商之间的力量平衡处于何种水平？在供应市场中公司有哪些产品/原料处于支配地位，有哪些产品/原料依赖于单一的供应商？

 战略产品和劳务是从同行中最好的供应商那里获得的吗？采购需求和采购量在供应商和地理区域上的平均分布程度如何？

 企业的采购需求有百分之几是由长期合同满足的？有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的？

 与专业供应商完成的业务相比，公司内部的业务能达到什么程度？

 不远的将来在供应方面预期会遇到什么困难或麻烦？这些问题是否会影响公司的利润或增长目标？

 在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交期和降低成本等问题上存在哪些机会？这些机会被充分利用了吗？

在供应商的采购组合分析中，企业应当时刻提醒自己是否关注了这些问题，这些问题的解决依靠企业在合理分析的基础上进行调整。可以借助下面的两张二维四象限图，来进行产品的组合分析。

2.供应商质量保证和评估

可以采取以下质量预防措施，以提高供应商的质量保证。

 订单说明书的准备。

 (潜在的)供应商资格的初步认定。

 样品检验程序。

 产品的首次交付和后续的试产。

 第一批产品的生产。

 质量协议和证明。

3.学习曲线

 定义及学习效应

学习曲线是采购战略发展中的一个重要工具，它最先是在美国航空工业中发展起来的。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品成本的下降跟规模效应无关，起因只能归结为学习效应。学习效应一般起因于以下因素：

① 随着某一特定产品生产经验的增长，监督减少；

② 通过生产过程的流水化，使效率得到提高而增加利润；

③ 在生产过程中，缺陷和产品报废率减少；

④ 批量规模增加，这意味着花费在重新调整机器上的时间的减少；

⑤ 生产设备的改进；

⑥ 过程控制得到改进；

⑦ 工程设计变动减小。

 学习曲线基本原理

学习曲线的基本原理是：每次当一个特定产品的累计生产量翻倍时，生产该产品所要求的平均时间大约为开头所要求时间的x%。一个曲率为80%的学习曲线意味着如果生产的产品的累计量翻倍时，则生产一个单位的产品所要求的时间只需要原始时间的80%。

 适用范围

通过预计供应商的学习曲线，采购者能用此知识来与供应商协商未来的价格降低问题。学习曲线在以下情况中特别适用：

① 当涉及到由一个供应商按照顾客的规格进行专业的部件生产时。

② 当涉及到的金额巨大时。

③ 当购买者由于一定的原因不能得到具有竞争性的报价时。

④ 当直接人工成本构成了产品的重要成本部分时。

4.供应商评估

对供应商的评估主要包含以下几个层次：

 产品层次。集中在建立和提高供应商的产品质量上；

 流程层次。检验的主体不是产品，而是被严密调查的生产流程；

 质量保证系统层次。供应商所有的质量组织都是顾客调查的主体；

 公司层次。不仅关注质量方面，而且将财务也考虑进去。