生产管理从数据解读再次分析问题

生产管理从数据解读再次分析问题

再次分析问题

报表流程的改善

关于数据的思考

副总经理的选拔案例

不管是在公司的成长还是产品的生产过程中，人们常常都会遇到很多新的问题。要妥善地解决这些问题，首先应充分了解问题的中心，分析问题的本质。这样，人们才能找到能切实的真正改善和解决问题的有效措施。

从整体开始分析，逐步地细化分析的对象，从整个工厂的运作流程分析，到生产线的布局分析；从分析每一道工序，到分析作业者的每一个具体的作业动作。这样，就可能大大降低不合格品的出现机率，卓有成效地提高产品的质量。对出现的问题进行分析后，还需要针对这些问题，重新进行第二次思考，以便分析问题的本质。

 管理工具的再思考：报表的三步曲

1．管理工具的用途

在公司的生产管理过程中，一般都使用很多管理工具来有效地帮助完成管理。不管是规范化的表单，包括检验资料、生产日报表和采购单等，还是公司制订的规章制度，都是公司用来协助管理的工具。这些工具在公司的日常运作、战略决策、生产制造、物料采购和产品检验等各个方面都发挥着越来越广泛的作用。

但是，管理工具也不能随意地滥用。公司通常存在这样的现象：往往是经理将一些简单的事情弄得比较复杂，而总经理接着又在比较复杂的基础上，弄得更加复杂。产生这种现象的根本原因在于：大家不了解问题的核心所在，没有分析清楚问题的本质。在处理问题时，应首先真正明确所需达到的目的，这样，才会去思考采用何种合适的管理工具，这些管理工具只有在得到正确使用的情况下，才能卓有成效地发挥作用。

2．报表流程改善：报表的三步曲

不管是生产日报表，还是采购单，一般的表单的最上面都有三个栏目：填写人、审核人和批准人。其中：填写人指的是在报表上填写资料的人员；审核人是对填表人的意见进行审核的人员；审核通过后，将表单移交给批准人做最终的批复。这样，通过填写人——审核人——批准人的三步曲，层层把关，从而达到改善报表流程的目的。

填写人是直接的现场人员，填写人应从最客观的立场出发，填写完整的资料。审核人是填写人的主管，审核人应充分地站在自身最专业的角度，根据实际需要，对填写人的申请提出调整意见。比审核人更高一级的是批准人，老板是最高级的批准人。批准人需要从全局范围出发，对资源的分配做出最终的抉择。

实际上，报表三个栏目应有效地得到正确的使用。如果使用不当，那么只是执行了填写报表的形式而已，而无法有效地充分发挥报表工具的作用。公司应经常思考现有的管理工具有没有真正发挥作用，以及注意研究管理工具的使用方法是否正确。当能有效地确认即使现有工具的使用方法没有错误，但依旧没有真正发挥作用时，再去考虑寻找新的管理工具。

关于数据的思考

在数据的收集、分析和处理过程中，应认真思考数据所扮演的角色，数据是否真的为决策提供了有价值的参考资料。如果资料书上仅仅是数据的堆积，而没有任何有目的的仔细分析，很难从数据报表中真正获得有价值的资料。

 “白纸与黑纸”的讨论

人们知道，在一张白纸上写一个字，那么叫“白纸黑字”，可以看得清清楚楚；如果纸上密密麻麻地写满了字，往往最容易给人的印象仅仅是“黑纸一张”，很难找到重点。同样的，数据报表的记录也应该“白纸黑字”，方能显明地使人对重点一目了然。

如图13－1所示，是检验人员对产品规格的检验结果。显然，报表是测量数据的堆积，很难从这张报表上迅速、直接的找到最关心的数据。检验结果确实是表明了产品都是合格的，但是，这张报表缺乏必要的处理。检验人员在上报数据时，应明显地标出最大值93和最小值12，注明产品的公差上限与下限，这样就能一目了然地看出产品规格在公差带内的分布情况，从而能比较准确地掌握产品的质量情况。否则，完全由未经过处理的数据堆积而成的报表，所起的作用实际上只相当于一堆垃圾。

数据处理的内容

经过处理的数据才能显明地揭示出一些规律，反映问题的本质状况。没有经过处理的数据无法看清真正的根本问题所在。因此，数据并不是越全面越好，繁琐并且未经过必要处理的数据，只能是一堆垃圾，对真正有效改善和解决问题没有丝毫帮助。

根据实际需要，在进行数据的具体处理和分析时，可能需要处理的内容包括：通过极限的逼近来衡量风险、分析产品质量变化的趋势、通过分析集中度考察其稳定的程度，以及分析比较实际与标准之间的差异。另外，还需要进行成本的决策。

1．极限的逼近：风险衡量

由于多种多样的因素影响，产品在生产过程中可能引入了某种缺陷。因此，在产品的生产和销售过程中，风险往往是不可避免地存在着的。为了衡量风险的程度，往往采用极限逼近的方法，促使企业十分重视及时进行改进。

有时，产品本身所存在的细微瑕疵并不真正影响客户对产品的正常使用，客户对企业产生微小的抱怨，期望企业能更好地注意改善。如果企业没有及时处理客户的投诉，客户的抱怨很可能进一步扩大，严重的甚至导致客户退货。

因此，通过极限逼近，衡量的重点应主要是客户对产品的抱怨。每一次都应该记录客户抱怨的时间和原因。产品改进后，应绝对避免出现客户上次所抱怨的瑕疵。逼近的究竟是哪一部分，客户的容忍极限是什么，这些都是企业最在乎的事情。

2．趋势的分析：良品比较

衡量产品质量高低的一个指标就是产品生产的合格率。从长期运作的角度来看，为了保证产品的质量，不仅仅是只关注产品的合格率，还应更注意观察产品合格率随着时间的变化而随之变化的趋势，从中发现生产线中可能还存在的问题。

例如，企业前三个月产品的合格率分别为98%、87%和80%，仅仅从合格率看，还是比较不错的，都属于合格批。但是，三个月的合格率已经明显出现了下降趋势。这种趋势说明，企业的制造能力正在逐步下降。这种趋势是一个十分危险的信号，很可能有越来越多的不良品正在不断地流入到客户手中，引起客户越来越大的不满。

因此，必须坚持对不同批次的产品作良品的分析比较，寻找不良率的变化趋势。如果不良率升高的趋势越来越严重，那么就应及时、果断地采取相应的改善对策，例如：提前保养机械设备，作业规范实施得更为细致一些。

3．集中度的分析：稳定度比较

在数据处理中，通常运用常态曲线来衡量数据的集中程度。所谓常态曲线，指的是大部分的数字挤在公差带的中间，公差带上、下界限附近分布的数据比较少。曲线中央的数据则越来越集中，这说明产品的稳定度也越高。

一般来说，人们希望产品的数据曲线能有效地符合常态曲线的分布规律。产品指标在公差范围之内波动的都被认为是合格产品。但是产品合格批次有不同的类型：数据可能均匀分布在公差带之内，也可能大部分集中在中间某一区域。比较每组数据的标准差，分析数据的集中度，当集中度比较高时，产品质量才能越来越稳定，产品的品质也才能越容易掌握。因此，集中度是稳定程度的衡量标准。

4．差异的分析：标准与实际的比较

在进行数据处理时，还包括差异的分析，分析标准值与实际值之间的差距。人们总是希望追求完美的产品，将实际做出的产品同完美的产品作比较，分析两者之间的差距，这有利于明确产品进一步改善的目标和方向。

生产成本是影响产品销售的重要因素之一，实际成本与预期成本之间必然会存在着差异。例如，在进行产品开发时，预期成本为5元，预期售价为7元，利润为2元；但是进行批量生产后，发现生产成本竟高达8元，按照预期售价出售的话，企业必然是要亏本的。

因此，必须分析预期值和实际值之间的差异，寻找差异的根本来源，成立跨功能的团体对产品进行持续改善。例如，可以通过精简产品结构、采用更便宜的原材料、制造部门寻找更快速的加工方法，从多方面来大幅度地降低生产成本。

5．成本的决策：从老板的角度出发

在进行成本决策时，很多人认为老板与下属之间存在着冲突，下属很难与老板对此问题进行沟通。但是，很多出色的干部依旧能充分得到老板的欣赏，老板甚至能信任完全接受他们所提出的意见。其主要原因是由于这些干部能从老板的角度出发来进行成本决策，很多想法自然也与老板的想法不谋而合。

实际上，站在老板的角度上进行任何问题的决策，干部与老板之间的沟通将变得比较容易。从老板的角度出发进行成本决策，让老板看到资金投入后产生的效益和回报率，无疑是与老板沟通的最佳方式。当老板发现投入的资金和精力能明显地改善现场，带来更多的经济效益时，自然会非常愉快，将会对下属更多的进行授权，以帮助他获取更大的销售利润和经济效益。

提防骗人的数据

对数据和报表进行分析时，要站在客观的角度上看待数据，避免主观臆断对数据分析结果所产生的影响。有时，受到数据采集者个人动机的影响，收集到的数据很可能与生产现实的符合程度很低，这样的数据完全是会骗人的，或会对主管人员的决策产生误导。

例如，企业当月生产出来的产品可能并不是当月就能全部销售出去的。因此，当月的产值和当月的销售数据之间并不存在必然的关联性，分析这两种数据之间的联系未必有任何实际意义，得出的结论也很可能是错误的。

对现场生产的钢笔质量进行检验，检验人员对统计数据采取不同的处理方式，对企业销售造成的影响是截然不同的。由表格内容可以看出，从一定程度来说，决策实际上是由检验人员作出的，而不是由主管作出的。因此，必须了解问题的真正本质，避免受到不客观数据的误导。